Wpływ poszczególnych narzędzi marketingowych na innowacyjność produktu

Marketing obejmuje reguły i opartą na nich działalność skierowaną na poznanie oraz pobudzenie popytu i podaży przy uwzględnieniu potrzeb, wymagań i preferencji nabywców.[1] Marketing polega więc na dostosowaniu się do zmiennych warunków rynkowych i aktywnym wywieraniu wpływu na rynek dla osiągnięcia swoich celów. Koncepcja marketingu oznacza, że punktem wyjścia dla wszystkich działań podmiotów gospodarczych są potrzeby i wymagania ostatecznych odbiorców.[2] Według W. Grzegorczyka przedstawiona wyżej definicja marketingu odnosi się do wszystkich podmiotów gospodarczych, a więc również do banków. Różnice między nimi a innymi podmiotami gospodarczymi np. przedsiębiorstwami produkcyjnymi a handlowymi polegają przede wszystkim na przedmiocie działalności, czyli oferowanym produkcie.

Nowoczesne technologie, komputery, bankomaty, maszyny do liczenia pieniędzy, rywalizacja w budowaniu i wdrażaniu nowych produktów powodują niejednokrotnie, że personel koncentruje się na technicznych aspektach produktu, zapominając o kliencie i jego potrzebach. Obsługa klienta – czyli sposób, w jaki pracownicy sprzedają produkt – jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na konkurencyjność banku. Personel powinien zatem nie tylko dbać o klienta, próbując zadowolić go w jak największym stopniu, lecz również myśleć tak, jak klient, aby zrozumieć jego potrzeby, dowiedzieć się co go zadowala, a co drażni i denerwuje. Jakość usługi jest tym, co przyciąga klienta do banku i wzmacnia lub osłabia jego lojalność wobec organizacji. Pracownicy banku nie powinni traktować klienta jak kogoś z zewnątrz, lecz uznać go za najważniejszą część struktury organizacji, a przywiązanie i utrzymanie klienta powinno być priorytetem długofalowej strategii skutecznego działania w konkurencyjnym otoczeniu. Należy rozpowszechniać wśród pracowników pogląd, że każdy z nich, nawet ten, który w swojej pracy nie ma bezpośredniego kontaktu z klientem, pracuje po to, aby zaspokoić jego potrzeby. A zatem, aby świadczyć usługi wysokiej jakości należy badać oczekiwania i wymagania klientów oraz stopień dotychczasowego zaspokojenia. Jest to istotne z punktu widzenia możliwości oceny poziomu jakości usługi oraz dokładnego rozpoznania, co i jak można ulepszyć w samym produkcie, usłudze lub procesie jej świadczenia.[3]

Oprócz identyfikacji klientów zewnętrznych, powinno się identyfikować również klientów wewnętrznych, tj. tych, do których kierowany jest wynik pracy wcześniejszej komórki. Według koncepcji „klienta wewnętrznego”, organizacja nie może dobrze wypełniać oczekiwań klientów zewnętrznych, jeśli wynik pracy przekazywany pomiędzy pracownikami (klientami wewnętrznymi) jest niewystarczający lub z błędami. Klient zewnętrzny w banku często jest równocześnie dostawcą. Dostarcza informację, pieniądze, dewizy. W zamian kupuje takie produkty banku, jak: przekaz, karta kredytowa, kredyt, doradztwo finansowe. Jakość usługi finansowej zależy więc w pewnym stopniu od samego klienta, od tego, co dostarczył bankowi. Klient jako dostawca i odbiorca jest więc początkowym i ostatecznym ogniwem w łańcuchu powiązań z bankiem.

Ważnym elementem w procesie świadczenia usług bankowych jest identyfikacja klientów. Na przykład w przypadku podmiotów gospodarczych określenie, kto reprezentuje go w kontaktach z bankiem, a w tym: kto podejmuje decyzje, kto określa wymagania wobec banku, kto doradza klientowi w jaki sposób korzystać z usług finansowych, kto wewnątrz przedsiębiorstwa korzysta z usług banku. W niektórych przedsiębiorstwach może to być ta sama osoba, w innych każdą z wymienionych spraw może zajmować się inny pracownik.[4]

W przypadku klientów – osób fizycznych sprawa z pozoru wydaje się prosta, wszystkie te funkcje sprawuje jedna osoba. Osoby fizyczne jednak często nie są zorientowane w rodzajach usług finansowych; szukają rad w różnych czasopismach, telewizji, radiu. Poza tym w przypadku osób małoletnich decyzje podejmują ich rodzice.

W teorii zarządzania przez jakość zwrócona jest uwaga na dwa rodzaje klientów. Należą do nich: kupujący (podejmuje decyzje, płaci) użytkujący (przedstawia specyfikację, użytkuje), którzy niekoniecznie muszą być tą samą osobą. Odnosi się to zarówno do klientów wewnętrznych, jak zewnętrznych. Często kupujący dokonuje wyboru za użytkującego; ma to miejsce zwłaszcza w dużych organizacjach, gdzie jedna komórka dokonuje zakupów lub tworzy nowe standardy pracy dla całej firmy. Przykładem może być wymieniony dział serwisu informatycznego, który tworzy system informatyczny dla organizacji na zlecenie kierownictwa (kupującego). Pominięcie przez kupującego oczekiwań i wymagań użytkującego może okazać się kosztowne dla organizacji – począwszy od niezadowolenia, po spadek produktywności pracy użytkującego, co przekłada się na rezultaty działalności przedsiębiorstwa. Funkcje kupującego mogą być w organizacji rozdzielone na: decydującego (może on nie rozumieć do końca wszystkich aspektów kupowanego lub odbieranego produktu), przedstawiającego specyfikację (w dużych organizacjach niekoniecznie musi być to osoba, która użytkuje dany produkt) oraz płacącego (odpowiedzialny za sprawy finansowe organizacji, przedstawia propozycje decydującemu). Dodatkowo mogą występować osoby nie związane bezpośrednio z daną transakcją – na przykład doradcy, którzy udzielają porad, sporządzają ekspertyzy dotyczące przedmiotu zakupu. Przy nawiązywaniu kontaktu z klientem (dużą organizacją) ważne jest poznanie, z którymi osobami można rozmawiać, zakresu ich kompetencji i odpowiedzialności. Jeśli nie można zidentyfikować klientów, którzy otrzymują nasz produkt oznacza to, ze produkujemy produkt niskiej jakości. Bank powinien poza tym identyfikować punkty kontaktów występujących z jego strony oraz obszary tematyczne i zasięg odpowiedzialności reprezentowany przez bank w tych kontaktach.

[1] J. Dietl, Marketing, PWE, Warszawa 1995, s.16

[2] W. Grzegorczyk, Strategie marketingowe banków, PWN, Warszawa 1997, s.6-7

[3] K. Opolski, Strategia jakości w nowoczesnym zarządzaniu bankiem, Olympus, Warszawa 1998, s. 101-102

[4] W. Grzegorczyk, Strategie marketingowe, op. cit., s. 95