Istota strategii przedsiębiorstwa i jej główne komponenty

Wśród czynników decydujących o sukcesie firmy w gospodarce rynkowej prawie zawsze wymienia się właściwą strategię działania. Termin strategia, pochodzący od greckiego słowa ”strategos”, kojarzono przez wiele setek lat ze sztuką prowadzenia wojny. Pod pojęciem tym rozumiano odpowiednie przygotowanie, organizację i użycie posiadanych sił i środków w taki sposób, aby w warunkach istniejących możliwości i ograniczeń osiągnąć zamierzony cel[1].

Inny kierunek znaczenia pojęcia strategii zaobserwować można dopiero w ostatnim czterdziestoleciu, gdzie słowo strategia stało się popularne w takich dziedzinach ludzkiej aktywności, jak polityka i gospodarka.

Jeśli chodzi o gospodarkę, a ściślej rzecz ujmując o sposób prowadzenia firmy, to najważniejszą przyczyną rozpowszechnienia się tej dziedzinie terminu ”strategia” wydaje się być rosnącą niepewność w działalności gospodarczej oraz związane z nią ryzyko.

Samo pojęcia strategii jest różnie rozumiane, co rzutuje na jej sens praktyczny. Według P. Druckera strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne[2]. (1)

Simon uważa strategię za ciąg… decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu[3]. (2)

Chandler interpretuje strategię jako proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla realizowania tych celów[4]. (3)

Według S. Tillesa strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych[5]. (4)

Cannon uważa, że strategie są zbiorem decyzji wskazujących kierunek działania, który musi być podjęty aby osiągnąć cele organizacji[6]. (5)

Learned określa strategie jako wzorzec zamierzeń, celów lub zadań oraz głównych planów i sposobów osiągania tych celów, który jest sformułowany w taki sposób, iż definiuje otoczenie ekonomiczno-techniczne, w jakim dana organizacja działa lub ma działać, oraz czym dana organizacja jest lub ma by[7]. (6)

Według H. Uyterboevena strategia zapewnia organizacji zarówno kierunek jak i koherencję działań i jest zbudowana w kolejnych etapach: profil strategiczny, prognoza strategiczna, określenie zasobów, eksploracja alternatywy strategicznych, testy spójności i ostatecznie wybór strategii[8]. (7)

Ackoff uważa, iż strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, które wpływają na system jako całość[9]. (8)

Według W. Gluecka strategia to całościowy, zintegrowany plan działania zapewniający, iż główne cele firmy będą osiągnięte[10]. (9)

Mintzberg określa strategię jako sposób kształtowania relacji pomiędzy organizacją i jej otoczeniem: spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia[11]. (10)

Według J. Bowera strategia ekonomiczna jest definiowana jako take dopasowanie możliwości organizacyjnych do szans, które określa pozycję organizacji w jej otoczeniu[12]. (11)

M Porter uważa, że istotą określania konkurencyjnej strategii jest zdefiniowanie relacji organizacji względem otoczenia[13]. (12)

Według J. Lorscha strategia to… strumień decyzji podejmowanych w pewnym okresie czasu przez naczelne kierownictwo, który analizowany jako całość ujawnia cele, które kierownictwo chce osiągnąć oraz środki, którymi się posługuje[14]. (13)

Uważna analiza przytoczonych powyżej definicji wykazuje wyraźnie dużą różnorodność w rozumieniu tego pojęcia. Niektóre definicje zawierają elementy wartościujące (w potocznym rozumieniu często strategia to sensowne działanie, prowadzące do sukcesu), podczas gdy inne są ich pozbawione. Strategia bywa definiowana ze względu na otoczenie, w jakim działa przedsiębiorstwo, ale także ze względu na wewnętrzne aspekty funkcjonowania (np. kulturę organizacyjną). Strategia definiowana jest często w konwencji celów i środków, ale także ze względu na koherencję, spójność decyzji i działań, którą można empirycznie stwierdzić i przetestować. Strategia bywa definiowana w kategoriach bardzo konkretnych (np. decyzji i działań), ale także w kategoriach znacznie mniej uchwytnych i odnoszących się do swoistego ”charakteru” czy też ”tożsamości” przedsiębiorstwa.

Dotychczas nie wyodrębniono żadnych ewidentnych kryteriów naukowych pozwalających uznać jedno podejście do problematyki strategii za uniwersalne, lepsze od innych. Każde z nich oferuje trochę inny opis i wyjaśnienie fenomenu strategii, każde podkreśla trochę inne elementy czy też procesy wzbogacające dzięki temu nasze rozumienie złożoności rzeczywistych działań przedsiębiorstwa. Każde podejście może stanowić dla menedżerów pewien układ odniesienia do konstruowania strategii dopasowanych do potrzeb zarówno konkretnego przedsiębiorstwa jak i jego ekip kierowniczych. Z tego, więc punktu widzenia można, co najwyżej mówić o takich układach odniesienia, które uzyskały większą popularność i takich, które nie są powszechnie stosowane w praktyce przedsiębiorstwa.

Można je zgrupować w cztery główne ujęcia[15]. Pierwsze z nich, chyba najbardziej popularne, to traktowanie strategii jako tworzenie i wykonanie planu działania. Drugie ujęcie podkreśla strategiczne znaczenie określenia pozycji przedsiębiorstwa względem otoczenia. Strategia jest związana przede wszystkim z usytuowaniem przedsiębiorstwa w otoczeniu. Trzecie ujecie traktuje strategię jako względnie trwały wzorzec działania przedsiębiorstwa, jako zbiór pewnych trwałych reguł, sposobów reakcji wspierany kulturą organizacyjną. Wreszcie czwarte podejście do strategii przedsiębiorstwa jest związane z podkreśleniem procesu samoidentyfikacji przedsiębiorstwa, odkrywaniem i kształtowaniem jego tożsamości, własnego ”ja”.

Porównanie lub wręcz utożsamianie procesu tworzenia strategii z rozsądnym planowaniem jest bodaj najczęściej występującym w literaturze problematyki ujęciem. Wyraźnie widać takie ujęcie w definicjach 3, 4, 5, 6, 8 czy 9. Punktem wyjścia jest zrozumienie faktu, że strategia powinna zapewnić osiągnięcie zbioru pożądanych celów (stanów), które mają małą szansę samoczynnego zaistnienia. Bez względu na różnorodność podejść do zagadnienia strategicznych celów przedsiębiorstwa badacze i praktycy koncentrują swoją uwagę na zmiennych czasu oraz profilu działania. Cele strategiczna są więc odpowiedzią na pytanie czym powinno i czym będzie być musiało przedsiębiorstwo w dalekiej przyszłości. Oczywiście wybór celów jest ograniczony zarówno możliwościami samego przedsiębiorstwa jak i przewidywanymi stanami otoczenia. Dlatego naturalnym uzupełnieniem procesu formułowania strategicznych celów jest diagnoza samego przedsiębiorstwa oraz prognoza stanu otoczenia.

Potraktowanie strategii jako procesu ukierunkowanego na sprecyzowanie pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu jest szczególnie widoczne w definicjach 6, 10, 11 oraz 12, a więc definicjach pochodzących z przełomu lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. Najbardziej oczywistym przykładem strategicznego znaczenia pozycji przedsiębiorstwa względem otoczenia jest sytuacja… monopolisty. Dążenie do osiągnięcia pozycji monopolu może mieć szkodliwe konsekwencje gospodarcze, może być prawnie zabronione, tym niemniej jest to w wielu przypadkach znacznie bardziej opłacalna strategia niż najlepsze nawet plany działania w warunkach zaostrzonej konkurencji.

Określenie strategii jako wzorca działania sugeruje, że większość przedsiębiorstw działa w sposób uporządkowany aplikując standardowe procedury operacyjne lub reguły postępowania do odpowiednich sytuacji. Role organizacyjne, podsystemy, zakresy obowiązków i kompetencje, sposoby rozwiązywania standardowych i nie standardowych problemów kształtują się powoli i selektywnie. Te lepsze lub bardziej skuteczne są wzmacniane, gorsze rozwiązania z czasem są odrzucane. W działaniu przedsiębiorstwa pojawia się wzorzec lub wzorce. Nie są one narzucone, raczej tworzą je dziesiątki decyzji podejmowanych na przestrzeni dłuższego czasy, zgodnie z jakąś logiką tworząc rozpoznawalny dla uczestników przedsiębiorstwa i/lub otoczenia porządek. Takie ujęcie strategii jest widoczne w definicjach 2, 5, 7 oraz 13. Zwolennicy takiego ujęcia optują za poglądem, że w rzeczywistości przedsiębiorstwa wypracowują strategie, rozumiane jako wzorce postępowania, metodą prób i błędów, tworzeniem reguł i procedur, utrwalaniem norm i wartości.

[1] Takie znaczenie nadają strategii encyklopedie naukowe. Na przykład Websters New World Dietionary definiuje strategię jako ”naukę o planowaniu i kierowaniu operacjami militarnymi” (Cyt. wg Ch. Hill, G. Jones, , Strategic Management. An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, Boston 1992r. s.7)

[2] Drucker P. F., The Practice of Management, New York 1954r. s.17.

[3] Por. Simon H. A., Działanie administracji, Warszawa 1976r. s.163.

[4] Por. Chandler H. D., Strategy and Structure, The M. I. T. Press, Cambridge – Massachusetts 1962r. s.13

[5] Por. Tilles S., How to Evaluate Corporate Strategy, ”Harvard Business Review” July – August 1963r. s.12

[6] Por. Cannon J. T., Buiness Strategy and Policy, New York 1968r. s. 9.

[7] Por. Learned E. P., Christiansen R. C., Andrews K. R., Guth W. D., Business Polisy: Text and Cases, Homewood III, 1969r. s.15.

[8] Por. Uyterboeven H., Aekerman R., Rosenbluum J. W., Strategy and Organization, Homewood III, 1973r. s. 9-10.

[9] Por. Ackoff R.L., Redesigning the Future, New York 1974r. s.29

[10] Por. Glueck W., Business Polisy, Strategy Formation and Management Action, New York 1976r.s.3

[11] Por. Mintzberg H., The Structuring of Organization, Englewood Cliffs 1979r. s. 25.

[12] Por. Bower J. L., Business Polisy: Text and Cases, Naw York 1979r. s. 247.

[13] Por. Porter M., Competive Strategy, New York 1981r. s.3.

[14] Por. Lorsch J. W., Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategic Change, California Mangament Review, Winter 1986r. s.8.

[15] Obłój K., Koncepcje strategii organizacyjnej,  ” Przegląd Organizacji” 1988r. nr 11 s.1-4.