Archiwum kategorii: Artykuły

Artykuły z marketingu

Jak zdobyć i utrzymać klienta studium przypadku SIMPLE S.A., czyli szewc w butach…

Na przełomie wieków, wśród wielu innych w Polsce, również rynek dostawców rozwiązań i technologii informatycznych przeżył przyśpieszone dojrzewanie.

Rosnąca świadomość odbiorców, błyskawiczne wysycenie rynku przez zakupy związane z syndromem „roku 2000”, późniejsze wychłodzenie gospodarki i zmniejszenie popytu na dobra inwestycyjne, globalizacja i coraz większa konkurencja zmusiły działające dotąd w komfortowych warunkach firmy zwane „informatycznymi” do poprawy jakości, zwiększenia wydajności, cięcia kosztów.

I to we wszystkich sferach działalności – również w sferze procesów sprzedaży.

Po uporządkowaniu procesów wewnętrznych i wdrożeniu procedur ISO 9001-2000 we wszystkich sferach działalności firmy, zdobyciu jednego z pierwszych w naszej branży certyfikatów na wdrożoną normę, poprawie jakości produktów i usług wszystko wyglądało znakomicie. Poza wielkością sprzedaży i liczbą prospektów…

Precyzyjne, doprowadzone do perfekcji przez lata praktycznego stosowania pasywne planowanie sprzedaży i produkcji oprogramowania oraz dostaw usług, przewidywanie kosztów i kwartalne budżetowanie oparte na metodach statystycznych i modelach matematycznych przestały nagle wystarczać. Stosowane ówcześnie metody prognozowania sprzedaży odpowiadały charakterem opisanym w dalej „klasycznym systemom Sales Forces Automation”. System Customer Relationship Management (CRM) był w fazie permanentnego wdrażania. Poziom rozbieżności prognoz budowanych przez kierowników poszczególnych ośrodków odpowiedzialności z rzeczywistym wykonaniem sięgał kilkudziesięciu procent. Należało pilnie usprawnić strategiczne zarządzanie firmą, w tym sprzedażą.

Pierwsze przymiarki do reorganizacji działań handlowych polegały na poszukiwaniu bardziej przekonujących metod prezentacji oferowanych rozwiązań, trenowaniu sprzedawców w zakresie technik negocjacyjnych, szkoleń podnoszących wiedzę o produktach i usługach. Wreszcie w drugiej połowie 2001 roku zarząd SIMPLE S.A. zainicjował prace nad opracowaniem i wdrożeniem całkowicie nowej, kompleksowej metodyki sprzedaży. Równolegle z wyborem firmy mającej przeprowadzić analizę procesów handlowych i opracować plan szkoleń i treningów przygotowywano infrastrukturę informatyczną.

Praxis – Mariaż metodologii sprzedaży i systemu CRM

Podejście zarządu firmy Simple S.A. do zmian w obszarze sprzedaży było unikalne, gdyż równolegle z wdrożeniem systemu CRM, rozpoczęto wdrożenie spójnej metodologii sprzedaży obejmujące całą firmę. Zarówno systemy CRM jak i metodologie sprzedaży obecne są na rynku od lat, ale rzadko te dwa pomysły łączone są razem w jeden projekt.

Dzisiejszy rynek zmienił się fundamentalnie, jest mniej hojny niż to było kilka lat temu i sprzedawanie wymaga więcej analitycznego myślenia, więcej skuteczności niż wydajności. Na takim trudnym rynku metodologie, które wspierają skuteczność wracają do łask.

Narzędzia SFA (Sales Forces Automation), czyli część CRM z którą współpracują handlowcy, ewoluowały od gromadzenia danych o klientach, kontaktach, wielkości sprzedaży do funkcji wspomagających prognozowanie sprzedaży. Rozwój tych narzędzi podążał w kierunku mierzenia i wspierania wydajności sprzedawców. U podstaw takiego podejścia stał rynek pełen klientów gotowych wydać swoje pieniądze na nowe technologie.

Doskonalone przez lata metodologie sprzedaży wpływają na zwiększenie efektywności sprzedaży, poprzez to, że kładą nacisk na to, by sprzedawca kontaktował się z właściwą osobą, zadawał właściwe pytania i ogólnie mówiąc docierał do wszystkich kluczowych obszarów i robił to co trzeba i wtedy kiedy trzeba, by pokonać konkurencję i zdobyć zamówienie.

Sprzedaż przez całe epoki była traktowana bardziej jako sztuka, czyli coś do czego trzeba mieć talent, niż profesja, coś co można kształcić, więc szefowie sprzedaży traktowali metodologie sprzedaży i systemy SFA raczej jako narzędzia do kontrolowania podstawowych aktywności podwładnych (tak były definiowane kamienie milowe, statusy prawdopodobieństwa), niż używali ich jako narzędzi do optymalizacji jakości i skuteczności pracy sprzedawców.
SFA było wdrażane zwykle również po to, by zapewnić dokładniejsze cyfry i dane do prognozy sprzedaży.

Jest jedna oczywista prawda dotycząca systemów wspomagających zarządzanie: raporty są jedynie tak dobre jak dobre są dane w nich zgromadzone. Dlaczego większość wdrożeń systemów SFA i CRM przynosi niezadowalające rezultaty? Ponieważ dane do systemu składają się w większości z opinii sprzedawców na temat rezultatów ich spotkań handlowych. Jeżeli dodać do tego fakt, że pozycjonowanie produktu jest w rękach sprzedawców i że są oni często pod silną presją obrony swojego zatrudnienia, łatwo można sobie wyobrazić, w jaki sposób te problemy są wbudowane w system. Dane w systemach finansowych, czy logistycznych to twarde, obiektywne cyfry. Dane w systemach CRM (SFA) to zwykle subiektywne opinie sprzedawców przełożone na zdefiniowane w systemie parametry. Bez wdrożenia równolegle z systemem spójnej metodologii, stanowiącej wspólny język wewnątrz firmy, sama automatyzacja ma niewielki wpływ na efektywność sprzedaży.

Doskonalenie procesu sprzedaży wymaga co najmniej trzech rzeczy: (1) narzędzi SFA, które wykraczają poza zbieranie danych i wspierają lub wymuszają wypełnianie reguł biznesowych, (2) obiektywnego, wyszkolonego oka do oceny aktualnych praktyk i wskazania obszarów do poprawy oraz (3) implementacji wspólnego rozumienia standardów i reguł biznesowych w firmie. Czwartym (4) niezmiernie ważnym składnikiem, który jest często pomijany, jest akceptacja wszystkich osób zaangażowanych w sprzedaż, włączając w to asystentki sprzedaży, kierownictwo wysokiego szczebla czy oddziały terenowe (handlowców w terenie).

Simple S.A. – wdrożenie metodologii i systemu CRM

W Simple S.A. wykorzystano elementy metodologii CustomerCentric Selling® jako modelu, który posłużył do opracowania procesu sprzedaży opartego na najlepszych praktykach SIMPLE S.A. CustomerCentric Selling® jest uznanym i łatwym do zaimplementowania procesem sprzedaży, który pasuje do większości firm, w którym sprzedaż polega raczej na dostarczaniu klientom rozwiązań biznesowych, niż na prostym zbieraniu zamówień.

W wyniku rocznego projektu wypracowaliśmy własną metodykę procesu handlowego, przeszkoliliśmy z niej nie tylko handlowców, ale także konsultantów, kierowników i pracowników serwisu, wdrożyliśmy zintegrowany system informatyczny wspierający cały proces. Wszystkie składniki tego systemu są rozwiązaniami SIMPLE S.A., uzupełnionymi o doskonale zintegrowane z nim elementy oprogramowania biurowego – arkusze kalkulacyjne, edytor tekstów, archiwum dokumentów i system poczty elektronicznej.

Podprojekt dotyczący przebudowy procesu sprzedaży i ponownego wdrożenia systemu CRM w SIMPLE S.A. prowadzony był wspólnie z konsultantami z firmy Praxis.Performance Solutions. Przeprowadzili oni audyt procesu sprzedaży, opracowali model kompetencji „idealnego” sprzedawcy i zbadali poziom aktualnych umiejętności.

W kolejnym etapie przeprowadzili cykl intensywnych szkoleń z procesu sprzedaży z naciskiem na obszary wymagające rozwoju kompetencji zarówno dla handlowców, służb wsparcia merytorycznego jak i zespołu kierownictwa średniego szczebla.

Wdrożenie zmian było wspierane za pomocą internetowego systemu coachingowego iCampus obsługiwanego przez Praxis, oraz zewnętrznego konsultanta.
Podprojekt trwał od czerwca do października 2003.

Podsumowanie

Dni, kiedy sprzedawca odbierał zamówienia już dawno odeszły. Na obecnym rynku przy wciąż zwalniającej gospodarce wszyscy dostawcy muszą zwiększyć swoją skuteczność i domknąć większość sprzedaży, nad którymi pracują. To pokazuje jak ważne jest dobre przygotowanie i skuteczna realizacja strategii dla każdej sprzedaży. Biorąc pod uwagę wielką ilość informacji, które powstają w trakcie sprzedaży i czas na ich przeanalizowanie i ustalenie strategii na następny krok, posiadanie mocnego oprogramowania, które wspiera cały proces (ten mariaż metodologii i technologii) może być tą „różnicą, która czyni różnicę” między sukcesem a porażką.

W chwili obecnej wdrożony system CRM jest używany przez sprzedawców do organizacji i planowania własnych działań z klientem. Dla managerów sprzedaży wdrożony CRM oznacza zwiększoną dokładność prognoz sprzedaży oraz możliwość użycia systemu do monitorowania i wsparcia konkretnych sprzedaży oraz do kierowania rozwojem indywidualnym sprzedawców.

Trudno jest ocenić wymiernie efekty projektu w trzy miesiące od jego zakończenia, przy cyklu sprzedaży rozwiązań informatycznych trwającym od 3 do 6 miesięcy. Jednakże faktem bezspornym jest, że umowy na zakup licencji i wdrożenie SIMPLE SYSTEM V, głównego produktu w ofercie SIMPLE S.A., w ciągu IV kwartału ubiegłego roku podpisało bezpośrednio z firmą (bez pośrednictwa partnerów) 21 firm. Stanowi to 10% wszystkich użytkowników tego, sprzedawanego już od czterech lat systemu. Pierwsze projekty handlowe prowadzone według nowej metodyki rozpoczęły się w sierpniu. Sądzimy, że to zasługa nie tylko sezonowej koniunktury i „ożywienia gospodarczego” proklamowanego przez polityków.

Marian Kossowski, Grzegorz Domagała

Język skutecznej komunikacji

Mowa jest podstawowym narzędziem komunikacji między jednym a drugim człowiekiem. Za pomocą mowy ludzie przekazują sobie większość informacji. Warto zauważyć, że bardzo dużo potrzebnej do pisania prac mgr literatury dotyczącej sztuki skutecznego komunikowania się, jaka jest dostępna na polskim rynku, koncentruje się głównie na treści przekazywanej informacji – czyli mówiąc inaczej: co i w jaki sposób powiedzieć drugiemu człowiekowi (konsumentowi, wyborcy) , aby osiągnąć określony rezultat.

Dlaczego nie potrafisz prowadzić sprzedaży? A może jednak potrafisz…

Rynki szybko ulegają zmianom. Pojawiają się nowe, umierają inne, jedne się rozszerzają, a niektóre kurczą. W oszałamiającym tempie zmieniają się kanały komunikacji związane z produktem, jego promocją i sprzedażą. Dla nikogo nie jest tajemnicą, iż wszyscy jesteśmy klientami, w każdym obszarze naszej działalności i relacji. Z drugiej strony każdy z nas ma coś do zaoferowania innym. To coś trzeba sprzedać – wprost lub pośrednio.

W tym momencie dochodzimy do sedna sprawy. No bo jak to zrobić, kiedy proces sprzedaży to skomplikowany system zależności wewnątrz organizacji oraz między firmą a rynkiem. Dodatkowo produkty stają się podobne, klient ma coraz większe wymagania i dotknęła nas recesja.

Dekoniunktura jest sytuacją niekorzystną dla kraju, producentów, ale niektórzy mogą ją wykorzystać do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Jak? Spróbujmy przeanalizować zjawiska towarzyszące recesji.

  1. Trudności z płynnością finansową wielu przedsiębiorstw – zjawisko zdecydowanie negatywne, ale z drugiej strony prowadzi do oczyszczenia rynku z firm słabych, źle zarządzanych i zamkniętych na restrukturyzację. Te firmy pozostawiają swoich klientów, którzy sfrustrowani szukają źródła zaspokojenia swoich potrzeb. Firmy silne mogą te potrzeby doskonale zaspokoić pozyskując dodatkowych klientów. Oczywiście w czasie recesji zmienia się podejście do ceny i produktu. Poszukiwane są tańsze substytuty, spada skłonność do podejmowania zakupu pod wpływem impulsu. Jeśli firma weźmie to pod uwagę i dostosuje do tego proces sprzedaży może odnieść sukces.
  2. Bezrobocie. Jest niewątpliwie problemem społecznym, z którym trzeba walczyć, ale może być szansą. Dlaczego? Kiedy wzrasta bezrobocie możemy dopasować koszty pracy do wymagań rynku. Dzięki temu nasze koszty mogą być niższe, a to daje nam możliwość operowania w większym zakresie ceną. Jeśli mamy tańszy, konkurencyjny produkt możemy zaistnieć np. na rynkach zagranicznych wygrywając z konkurencją cenowo. Mamy możliwość kompletowania lepszej i bardziej mobilnej kadry kierowniczej. Wzrasta chęć podnoszenia kwalifikacji u pracowników.
  3. Ulgi i fundusze wspomagające gospodarkę. W czasie recesji państwo decyduje się na stosowanie wszelkiego rodzaju ulg inwestycyjnych wspomagających rozwój makroekonomiczny kraju. Dostępne są też fundusze na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Wszystko to sprawia, że możliwości znalezienia kapitału rozszerza się. Oczywiście dla tych aktywnych i mających pomysł na dobry biznes.

W czasie recesji ważnym czynnikiem sukcesu firmy staje się informacja. Najczęściej i najwięcej posiadają jej handlowcy będący najbliżej klienta. Uogólniając tą informację kierownictwo sprzedaży ma możliwość ekstrapolować tendencje jakie występują na rynku i modelować działanie rynkowe własnej ekipy sprzedaży. Na podstawie informacji pochodzących od przedstawicieli handlowych powinna być modyfikowana strategia firmy. Na podstawie strategii oraz po analizie rynku i samego przedsiębiorstwa powinien być ustalany plan sprzedaży. Rzeczywistość jest jednak całkowicie odmienna. Prognoza sprzedaży ustalana jest często na zasadzie prób i błędów. Najczęściej zakładamy zbyt optymistyczne plany nie biorąc pod uwagę koniunktury rynkowej, czy możliwości samego przedsiębiorstwa. Zapominamy, iż prawidłowa prognoza powinna uwzględniać wielowymiarowość działalności przedsiębiorstwa. Mam tu na myśli produkcję, marketing, finanse, zarządzanie, ale również wsparcie techniczne (samochody służbowe, telefony) oraz tzw. CRMy (Customer Relationship Management).

Kolejną zmienną jest rynek i jego potencjał. Musimy wiedzieć jaka tendencje ma branża, w której pracujemy, jak zachowują się nasi konkurenci, jak rozwijają się branże pokrewne, jakimi możliwościami finansowymi dysponują nasi klienci. Często bagatelizujemy modę, która przychodzi do nas z krajów tzw. „zachodnich” a dzięki analizie tego czynnika możemy przewidzieć bardzo wiele trendów i możliwości (np. „Pokemony” dla dzieci, niemiecki rynek piwa). Następnym błędem w podejściu do planowania jest złożenie całości odpowiedzialności za jego wykonanie na barki ekipy sprzedaży. Nigdy jednak nie jest tak, albo nie powinno być tak, że proces sprzedaży zamyka się tylko w obrębie jednego działu. W efektywności sprzedaży liczy się cała firma i jej możliwości. Sprzedaż zaczyna się już w momencie budowania organizacji, określania misji, celów, strategii. Następnie możemy brać pod uwagę produkcję, jej jakość, czas, marketing, obsługę klienta. Dochodzimy do samego aktu sprzedaży. Pamiętamy o usługach posprzedażowych, reklamacjach i odpowiednim zarchiwizowaniu i wykorzystaniu wszystkich informacji płynących z rynku do naszej firmy. Handlowiec powinien posiadać wsparcie w postaci odpowiednich materiałów reklamowych, kampanii promocyjnych, narzędzi, informacji.

Mierzyć efektywność sprzedaży jest bardzo trudno. Trzeba analizować dwa obszary: rynek na którym porusza się nasza ekipa handlowa oraz konkretną pracę tej ekipy i wsparcie jakie otrzymuje ona od firmy (np. dział marketingu, HR). Dokonując analizy rynku trzeba odpowiedzieć na kilka pytań:

  • Co określamy mianem potencjału rynkowego
  • Jak określamy potencjał kanału dystrybucji (dystrybucja numeryczna, ważona (np. średnia sprzedaż z jednego PSD, na jednego odbiorcę, rejon itp.)
  • Jak określamy potencjał poszczególnych kategorii
  • Jaki jest potencjał sprzedaży dystrybutora obsługującego dany teren.

Biorąc pod uwagę członka ekipy handlowej trzeba zastanowić się nad efektywnością:

  • Procesu rekrutacji (źle przeprowadzona rekrutacja to utracony wolumen)
  • Przygotowania i wdrożenia do pracy handlowca
  • Dostarczeniu narzędzi niezbędnych do osiągania wyników
  • Roli w zespole sprzedaży.

Zbyt często za nie wykonanie zawyżonych prognoz sprzedażowych obciąża się odpowiedzialnością ekipę handlową. Powoduje to dużą rotację w tych działach. Sprzedawcy nie wykonują planu, więc ich zwalniamy i zaczynamy szukać nowych ludzi na ich miejsce. Przy czym jeśli ich już znajdziemy, to zatrudniamy ich na gorszych warunkach (przecież jest recesja!) i stawiamy im wyższe zadania sprzedażowe (więc gdzie ta recesja?). Wszystkie staramy się rozwiązać w jeden „prosty sposób”. Zwalniamy!!!, a to załatwia nam alibi dla nie w pełni przemyślanych koncepcji organizacji i prowadzenia sprzedaży.

Zapominamy o przeanalizowaniu tego, co założyliśmy i tego, co udało nam się zrealizować. Zapominamy o samej organizacji, którą stworzyliśmy i o znalezieniu rzeczywistych przyczyn porażki. Nie wnikamy w to. Jak najszybciej wymieniamy ekipę handlową. Daje to złudzenie, że „coś z tym zrobiłem). Następnie mamy kilka miesięcy na tzw. „tworzenie ekipy”. Po tym okresie ktoś jednak zapyta „To co się właściwie dzieje?”. „Dlaczego nowa ekipa też nie realizuje planów?”. Tu twórczy organizator handlu spróbuje zwalić winę na trudny rynek. Tylko co te zabiegi mają wspólnego ze świadomym prowadzeniem sprzedaży. Często to markowanie ma miejsce wskutek braku odpowiednich sił aby zrealizować właściwe podeście. Boimy się wziąć firmę zewnętrzna, która ma doświadczenie w takich analizach i sytuacjach. Innym argumentem jest brak środków i oszczędność. Argumentem przeciw takiej „oszczędności” jest chociażby koszt rekrutacji nowych pracowników. Ile?

  1. Koszty ogłoszeń
  2. Testy, wywiady, sprawdzenie referencji
  3. Zaangażowanie działu HR
  4. Koszty administracyjne
  5. Czas poświęcony na spotkania z kandydatami
  6. Koszty związane z wprowadzeniem na stanowisko:
  • koszty szkolenia
  • koszt nieefektywnej pracy
  • czas osób wprowadzających
  • koszty administracyjne
  • utrata zaufania części klientów.

Skoro jesteśmy przy rotacji handlowców ciekawe badania na ten temat przedstawiła firma Achieve Global Learning. Badania te były co prawda prowadzone w Stanach i Kanadzie, ale wniosek z nich może być ciekawy również dla naszych rodzimych przedsiębiorstw. Okazało się, że głównymi czynnikiem demotywujacym pracowników jest brak wsparcia ze strony kadry kierowniczej w przygotowaniu i wykonaniu zadań zarówno wobec samej firmy jak i klientów. Firma to jeden organizm, gdzie kluczem do sukcesu jest przemyślana, odpowiednio dobrana strategia zarządzania i jej operacjonalizacja oraz dobranie systemów mierników wykonywania zadań głównych i częściowych. W organizacji zachodzi jednocześnie wiele powiązanych ze sobą procesów. Aby je uporządkować i zrozumieć możne być przydatnym mapowanie tych procesów (między innymi procesów sprzedaży). Co nam daje zmapowanie firmy albo samego procesu sprzedaży?

Może pozwolić na uniknięcie kilku błędów popełnianych nagminnie w sprzedaży:

  • nietrafne wyodrębnienie w procesie sprzedaży etapów tworzących wartość dodaną
  • nieefektywne wykorzystanie dostępnego czasu w procesie sprzedaży
  • izolacja jednostek biorących udział w procesie sprzedaży
  • brak monitoringu i analiz okresowych kosztów procesu
  • nieprzestrzeganie zasad ciągłości dokumentacji handlowej.

W warunkach polskich i recesji panującej w naszym kraju dodałbym jeszcze jeden czynnik demotywujący. Tendencja do pozbawiania przedstawicieli handlowych stałej składowej wynagrodzenia. Stała gwarantowana kwota musi zapewnić bezpieczeństwo socjalne i może być czynnikiem wiążącym pracownika z firmą. Człowiek zagrożony nie jest w stanie efektywnie pracować i zaczyna poszukiwać zajęcia bądź firmy, która zapewnia takie bezpieczeństwo jemu i jego rodzinie. Efekt motywacyjny można osiągnąć równoważąc składniki wynagrodzenia. Część prowizyjna musi być jednak realna do osiągnięcia. Jeśli handlowiec jest zmuszony do ciągłego gonienia za prowizją i oceni, że uzyskanie jej na odpowiednim poziomie jest niemożliwe natychmiast traci zainteresowanie efektywną pracą. Ponadto nie ma czasu i ochoty na wprowadzanie zmian, które w dłuższej perspektywie dałyby efekty. Traktuje je jako kolejna fanaberię zarządu.

Na koniec chciałbym wspomnieć jeszcze o technologii, która może nam ułatwiać obsługę klienta i ustawić ja na najwyższym poziomie. Coraz bardziej powszechne stają się tzw. CRMy. Pozwala to na zgromadzenie w jednym miejscu niemalże wszystkich dostępnych w firmie informacji na temat klienta obecnego czy potencjalnego oraz wykorzystania ich do sprecyzowania dla nich oferty. Minimalizuje ryzyko utraty wraz z odchodzącym pracownikiem części klientów oraz skraca czas w sytuacjach awaryjnych związanych z klientem. Poprzez takie systemy pracodawca jest w stanie lepiej kontrolować poczynania pracowników. Ma możliwość monitorowania zadań, raportów sprzedaży, akcji marketingowych.

Niestety wprowadzenie CRMu niesie za sobą również pewne niebezpieczeństwa i to dosyć poważne. Myślę tutaj o kilku znanych mi przypadkach, gdzie system został wprowadzony z tzw. marszu. Ktoś usłyszał o nim i stwierdził „kupujemy i wprowadzamy!”, ale dla „oszczędności” kupił sam moduł bez wdrożenia. Po dwóch czy trzech miesiącach okazało się, że system co pół godziny się zawiesza, nie wszystkie informacje, na których pracujemy dają się wprowadzić (nie ma dla nich odpowiednich rubryk) itp. Co więcej obiecywano nam, że będziemy mogli kontrolować efektywność handlowców, a oni nie mają czasu bądź chęci na wprowadzanie wszystkich danych do sytemu. Możemy również wykorzystać palmtopy (systemy EBI), które stają się bardzo efektywnym narzędziem w rękach handlowców. Skracają czas potrzebny na dostęp do informacji. Skracają również dostarczanie raportów sprzedawców do naszego systemu obsługi sprzedaży. Podnosi się jakość tych informacji i upraszcza raportowanie. Firmy, które wdrożyły taki system podniosły efektywność ekipy handlowej o kilkanaście procent.

Podsumowując: organizacja to sieć zależności pomiędzy ludźmi, technologią i warunkami zewnętrznymi. Musimy audytować to wszystko siłami własnymi bądź zewnętrznymi aby utrzymać się na rynku i rozwijać. Wszystko to oczywiście kosztuje. Jednak nie unikniemy w działalności kosztów. Możemy jedynie je optymalizować, rezygnując z tych niepotrzebnych (tniemy straty), lecz nie wolno nam zapominać, że nieprzemyślane i niezaplanowane cięcie kosztów może się na nas długofalowo zemścić. Ważne by inwestycje w rozwój sił sprzedaży firmy były przemyślane i spójne ze strategią firmy.