Istota, cele i metody promocji

„Promocja polega na informowaniu, przypominaniu i przekonywaniu odbiorców, aby zaakceptowali, nabyli, polecili lub spożytkowali produkt, usługę czy ideę. Definicje tę można rozszerzyć o stwierdzenie, że jest to zestaw środków, za pomocą których przedsiębiorstwo może osiągnąć wymienione cele.”[1]

Firma ubezpieczeniowa przez swoje działania promocyjne stara się komunikować z potencjalnymi nabywcami, informować ich o swoich usługach oraz stworzyć jak najlepszy wizerunek (image) firmy. Istotne jest, żeby firma była widziana w jak najlepszym świetle, by zdobywała zaufanie nabywców i przekonywała ich o swojej trwałości w działaniach.

Podstawowe cele akcji promocyjnych firmy ubezpieczeniowej to:

  • stworzenie dobrego wizerunku firmy i zdobycie zaufania klientów,
  • spowodowanie wzrostu obrotów firmy i zarazem wzrostu udziału w rynku ubezpieczeniowym,
  • zwiększenie sprzedaży oferowanej usługi lub grupy usługowej,
  • poszukiwanie i zdobycie nowych klientów,
  • informowanie o nowych usługach.[2]

Firmy ubezpieczeniowe wykorzystują głównie do swoich działań promocyjnych reklamę, sprzedaż osobistą i promocję sprzedaży. Ich uzupełnieniem jest propaganda gospodarcza, public relations oraz coraz częściej wykorzystywana metoda sponsorowania.

Metody działań promocyjnych firm ubezpieczeniowych:

Źródło: B. Nowotarska-Romaniak Marketing usług ubezpieczeniowych Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1996, s. 81

—-

[1] jB. Nowotarska-Romaniak Marketing usług ubezpieczeniowych Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1996, s . 80

[2] jw., str. 81

Marketing – podstawowe cele i zasady

Narodziny marketingu były reakcją na przemiany zachodzące w  rynku Większe dochody, rosnąca podaż dóbr, skrócone cykle życia produktów sprawiły, że producenci dążyli do systematycznego oddziaływania na zachowania konsumentów. Przedsiębiorcy zmuszeni zostali do poznawania i dostosowywania się do nowych potrzeb i wymagań rynku. Myślenie marketingowe stało się podstawą procesu zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem.

“Marketing zatem oznacza odpowiednie planowanie, koordynację i kontrolę wszystkich zadań przedsiębiorstwa ukierunkowanych na aktualne i potencjalne rynki zbytu” [1]

W orientacji marketingowej podstawą wszelkich działań nie jest produkt, ale potrzeby aktualnych i potencjalnych klientów. Problemem nie jest znalezienie nabywców na wyprodukowany produkt, ale stworzenie takiego produktu, który odpowiadałby oczekiwaniom klienta. Takie podejście wymaga prowadzenia systematycznych badań rynku oraz kształtowania wzorców konsumpcji i popytu.

Po roku 1989 w nowych warunkach gospodarczych, pojawiło się zjawisko konkurencji a co za tym idzie walka o klienta, niezmiernie ważnym problemem stało się osiągnięcie wysokiej jakości usług, ich cena, rodzaje proponowanych usług a także ich promocji na rynku. Celem firmy powinno być zatem: zdobycie klienta, zaspokojenie jego potrzeb, utrzymanie go w zadowoleniu.

Ponieważ marketing usług to nie tylko przystosowanie własnej działalności do wymagań rynku, ale także jego aktywne kształtowanie. Plan marketingowy powinien zawierać oba kierunki działania. Plan marketingowy firmy tworzy się po to, aby określić cele, które w przyszłości mają przynieść zyski, strategię ich osiągnięcia oraz uzasadnienie wszystkich działań. Powinien on zawierać: analizę zewnętrzną, wewnętrzną, określenie instrumentów marketingu mix, wdrażanie i kontrolę oraz oczekiwane efekty finansowe.

Tabela 1  Cechy usług i ich wpływ na problemy marketingowe.

CECHA PROBLEM MARKETINGOWY
Niematerialność

 

 

 

 

 

Nierozdzielność

 

 

 

 

 

Niejednorodność

 

 

Nietrwałość

usługa nie może być przechowywana

usługa nie może być chroniona

patentami

usługi nie można pokazać

trudno jest ustalać ceny usług

konsument jest powiązany z produkcją usług

z produkcją są związani inni klienci firmy

masowa produkcja usług jest niemożliwa

trudności sprawia standaryzacja i kontrola jakości usług

usługi nie mogą być magazynowane

Źródło, A. Drapińska,P. Dominiak, ”Cechy usług” Marketing i rynek, 11/98, str. 5

[1] Ph. Kotler, Marketing, Gebethner & spółka, Warszawa 1994, str.5

Formułowanie strategii marketingowych

“Strategia marketingowa odnosi się do konkretnego przedsiębiorstwa lub jego wyodrębnionej części i oznacza system średnio – i długookresowych zasad oraz wytycznych, które wytyczają ramy dla rynkowych działań operacyjnych”[1] .

Strategia marketingowa stanowi zestaw działań za pomocą których przedsiębiorstwo osiąga swoje cele. Cele, które osiąga się z pomocą strategii dotyczą zazwyczaj zdobycia nowych rynków, ulokowania na nich odpowiedniej ilości produktów o jak najlepszej jakości, zwiększenia udziałów firmy na danym rynku, zwiększenia zysku oraz utrwalenia dobrego imienia firmy.

Punktem wyjścia tworzenia strategii marketingowej jest zbieranie i selekcja informacji na temat potrzeb konsumentów oraz luk istniejących jeszcze na rynku. Na podstawie tych informacji wybiera się segment rynku dla którego firma opracuje ofertę. W końcu należy dobrać odpowiednie narzędzia marketingowe.

[1] J. Altkorn, Podstawy marketingu, Instytut Marketingu, Kraków 1995, str. 412

Argumenty przemawiające za Public Relations stosowanemu przez jednostki penitencjarne

Argumenty przemawiające za Public Relations stosowanemu przez jednostki penitencjarne:

  • tworzenie wizerunku więziennictwa i poszczególnych jednostek penitencjarnych nie może być pozostawione przeciwnikom, osobom nie znającym specyfiki SW, ani też przypadkom, przez, które rozumiem różne, często bardzo tragiczne wydarzenia jakie mogą zdarzyć się w zakładach.
  • dobrze prowadzone PR kształtuje pośrednio pozytywną atmosferę wychowawczą w jednostkach penitencjarnych.
  • dobrze prowadzone PR wzbogaca jednostki materialnie i poszerza zakres możliwości oddziaływania wychowawczego na osadzonych.
  • uprawianie PR buduje prestiż zawodu funkcjonariusza Służby Więziennej, czym wzmacnia odporność na stres i pośrednio kształtuje profesjonalizm i zadowolenie z wykonywanej pracy.
  • uprzednie uprawianie PR poszerzyło nasze patrzenie na własne problemy i pozwoliło na spokojne i bezkonfliktowe wprowadzenie nowych uregulowań Kodeksu Karnego Wykonawczego, a w szczególności przepisów rozdziału VII, który ustalił zakres uczestnictwa społeczeństwa w wykonywaniu orzeczeń.
  • kadra kierownicza działów penitencjarnych, jak wykazano powyżej jest szczególnie dobrze przygotowana i predestynowana, na skutek zdobywanych doświadczeń, do wykonywania obowiązków wiążących się zarówno z kontaktami z mediami jak i innymi instytucjami współdziałającymi.
  • z upływem lat wypracowaliśmy swoiste narzędzia uprawiania PR, które w zasadzie nie odbiegają od teoretycznego i modelowego ich zdefiniowania, natomiast uwzględniają nasze realne możliwości i potrzeby oraz specyfikę instytucji.
  • ogromna liczba konkretnych przykładów utrwalonych przez jednostki penitencjarne więzi ze społeczeństwem, w pełni potwierdza zasadność stosowania PR jako najlepszego instrumentu kształtowania takich związków.

Uwzględniając wielość i ciężar gatunkowy argumentów przemawiających za prowadzeniem przez jednostki penitencjarne działalności PR, uznaję, że jest to sfera niezbędna dla prawidłowego funkcjonowania nowoczesnej jednostki penitencjarnej. Stąd też należy z całą mocą domagać się jej usankcjonowania i wzmocnienia wydzieleniem specjalnych środków finansowych na ten cel, które winny pozostawać w dyspozycji każdego Dyrektora OISW, AŚ i ZK.

Rozwój marketingu w działalności ubezpieczeniowej

Rozwój marketingu rozpoczął się w krajach będących potęgami ekonomicznymi, w których wzrastała podaż, cykle życia produktu ulegały skracaniu i działała silna konkurencja. Taki sposób zarządzania przedsiębiorstwem był potrzebny da utrzymania kontaktu z ryzykiem i oddziaływania na zachowanie konsumentów. Marketing ma więc wpływ na możliwości poznawania i dostosowania się  do nowych potrzeb nabywców.

Podstawy marketingu oraz reguły postępowania są wspólne dla wszystkich jego dziedzin. Różnorodność stosowanych instrumentów i modeli organizacji działań praktycznych zależy natomiast od obszaru zainteresowań. Najpóźniej rozwinął się marketing w firmach usługowych. Ogólnie mówiąc, marketing usług korzysta z wiedzy, zasad i dorobku teorii marketingu dóbr konsumpcyjnych, który pozwala zbudować otoczenie przedsiębiorstwa, pozyskać informacje na temat potencjalnych odbiorców, poznać ich wizje i potrzeby.

Zagadnienia marketingu usług ubezpieczeniowych są w zasadzie nie zbadane, zwłaszcza od strony praktycznego zastosowania. Dlatego też zbadanie funkcjonowania i przystosowania marketingu do działalności usług ubezpieczeniowych jest istotne, zwłaszcza w momencie załamania się polskiego monopolistycznego rynku ubezpieczeniowego.

Państwowy Zakład Ubezpieczeń (PZU) przestał być monopolistą w świadczeniu ubezpieczeń indywidualnym klientom a Towarzystwo Ubezpieczeń i Reasekuracji WARTA S.A. nie jest już jedyną firmą ubezpieczeniową, która ubezpiecza majatek państwa w kontaktach z zagranicą. Powstały nowe firmy ubezpieczeniowe, świadczące te same usługi ubezpieczeniowe. Pojawiło się również zjawisko konkurencji na polskim rynku ubezpieczeniowym. Wśród konkurencyjnych firm nastąpiła walka o klienta. Niezmiernie ważnym problemem stało się osiągnięcie wysokiej jakości świadczonych usług, ustalenie ich ceny, rodzajów warunków proponowanych świadczeń, a także ich promocji na rynku. Istotne jest, aby usługodawca realizował usługę na miarę potrzeb klientów, a poprzez odpowiednią komunikację i badanie marketingowe mógł śledzić problemy i preferencje istniejących oraz potencjalnych grup nabywców. Celem firmy ubezpieczeniowej powinno być zatem: zdobycie klienta, zaspokojenie jego potrzeb i utrzymanie w stanie zadowolenia, co w efekcie przynosi zysk. Jednak to, co obserwujemy na polskim rynku, wskazuje, że wiele firm w swoich działaniach tworzy koncepcje sprzedaży, formułuje ofertę według własnych możliwości i upodobań pracowników, nie zaś na podstawie rzeczywistych potrzeb odbiorców. Nic więc dziwnego, że tak przygotowana oferta często nie zyskuje popularności na rynku, mimo dużych wydatków przeznaczonych przez firmę na kampanię promocyjną.

„Marketingiem usług ubezpieczeniowych określamy odpowiednie działanie obejmujące planowanie, koordynację i kontrolę wszystkich zadań firmy, uwzględniających potrzeby potencjalnych odbiorców.”[1]

Marketing usług ubezpieczeniowych to nie tylko przystosowanie własnej działalności d wymagań rynku, ale również jego aktywne kształtowanie. Plan marketingowy powinien więc obejmować oba kierunki działania.

Badania marketingowe to metoda rozwiązywania problemów za pomocą systematycznego gromadzenia informacji. Główną zaletą badań jest zmniejszenie stopnia niepewności i ryzyka w podejmowaniu decyzji marketingowych dotyczących przyszłych działań. Badania marketingowe polegają bądź na dedukowaniu możliwych zjawisk rynkowych, bądź na testowaniu decyzji klientów w reakcji na oferty czy komunikaty zakładu. Ze względu na zmienność uwarunkowań, nienaturalne warunki prowadzenia testów (klient w eksperymencie nie musi decydować się na wydatek), co najwyżej cząstkową znajomość uwarunkowań badania nie mogą redukować do zera niepewności i ryzyka decyzji marketingowych.

Optymalne podejmowanie decyzji marketingowych wymaga określonej metody postępowania. Należy najpierw zdefiniować problem, określić czynniki mające wpływ na decyzję, zebrać informację, przeprowadzić analizę informacji i dokonać wyboru możliwych opcji.

Zdefiniowanie problemu polega przede wszystkim na sformułowaniu celu, który należy osiągnąć (np. wzrost sprzedaży polis o 25 %, spadek udziału ubezpieczeń komunikacyjnych w portfelu przy jego wzroście o 20 %), a następnie zidentyfikowaniu czynników mogących wpłynąć na realizację celu. Na definiowanie problemu mają wpływ ograniczenia, jakie narzuca fakt, że są one realizowane przez lub dla przedsiębiorstwa (określony czas realizacji badania, ustalony budżet na badania, ograniczone warunki realizacji możliwych rozwiązań). Świadomość ograniczeń wpływa na sposób definiowania problemu badawczego (stosowanie założeń upraszczających, ogólniejsze formułowanie pytań itp.). Najważniejsza rzeczą w pierwszym etapie jest ustalenie konkretnego miernika spodziewanego efektu (procent obrotów, kwota).

Czynniki decyzyjne. Prawidłowe rozwiązanie problemu badawczego wymaga rozpoznania alternatywnych rozwiązań. Określenie możliwych alternatyw znacznie poprawia efekty badań. Innym ważnym zagadnieniem jest rozpoznanie czynników warunkujących reakcje klienta na ofertę lub na komunikat. Ominięcie jednego czynnika może zniweczyć przydatność badań.

Zbieranie informacji. Ekonomika badań wymaga stosowania w pierwszym rzędzie łatwo dostępnych i niekosztownych informacji. Z tego punktu widzenia informacje można podzielić na wtórne i pierwotne.

Informacje wtórne są to informacje już wcześniej zebrane. Można je podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Informacje wewnętrzne to takie, które są dostępne w przedsiębiorstwie (bazy danych klientów, statystyki sprzedaży, sprawozdania, rapoty agentów, listy klientów), a informacje zewnętrzne to informacje zebrane i przygotowane przez obce instytucje (np. publikacje prasowe, publikacje specjalistyczne, raporty z badań). Zaletą danych wtórnych jest szybkość ich uzyskania i niski koszt, a wadą może być mała aktualność i nie w pełni odpowiadający potrzebom sposób ujęcia.

Informacje pierwotne to takie, które są zbierane po raz pierwszy na potrzeby danego badania. Dzielą się one na informacje z obserwacji i informacje ankietowe. Informacje z obserwacji uzyskuje się prowadząc bezpośrednie badania rynkowych zachowań ludzi, np. obserwacje jednorazowe sposobu dyskusji klienta z agentem o potrzebie ubezpieczenia, obserwacje jednorazowe sposobu negocjacji kontraktu, obserwacje powtarzalne (panele) i eksperymenty itp. Informacje z ankiet uzyskuje się przeprowadzając badania według z góry określonych list pytań (np. ankieta telefoniczna, ankieta wysyłkowa, wywiad osobisty, grupy celowe tzw. focus groups). Zaletą informacji pierwotnych jest to, że są one aktualne, zgodne z potrzebami badań i dokładniejsze, ale bardziej kosztowne.

Analiza danych. Informacje muszą być rozpatrzone zanim staną się bezwartościowe. Analizując dane, należy poszukiwać relacji między różnymi czynnikami oraz wpływu czynników na założone cele. Kolejnym krokiem jest ocena efektów, nakładów i zagrożeń.

Wybór opcji. Wybór rozwiązania  nie zawsze jest jednoznaczny. Nie może on być automatyczny, a często wymaga decyzji kierownictwa. Możliwe rozwiązania mogą być korzystne z jednego względu, a niekorzystne z innego. Dlatego zwykle analizuje się je w kontekście powiązań z realizacją innych zadań. Wybór często ma znaczenie strategiczne.

[1] B. Nowotarska-Romaniak Marketing usług ubezpieczeniowych Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 1996 str. 30

Miejsce strategii marketingowej w strukturze strategii przedsiębiorstwa

Wyodrębnienie strategii marketingowej spośród całokształtu strategii przedsiębiorstwa jest zadaniem ważnym ale niezwykle trudnym. Jest to ważna z dwóch powodów: po pierwsze dlatego, że problemy strategii różnią się w zależności od stopnia zarządzania przedsiębiorstwa i po drugie różnią się w zależności od podmiotowego zakresu działalności gospodarczej , dla którego są formułowane strategie. Jest to trudne ze względu na wzajemne uwarunkowanie i przenikanie się problemów strategicznych w całej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Dla wyznaczenia miejsca strategii marketingowej w strukturze przedsiębiorstwa istotne znaczenie ma przedmiotowy zakres tych strategii. Najogólniej mówiąc, przedmiotowy zakres strategii marketingowej obejmuje[1]:

  1. analizę i ochronę możliwości i zagrożeń rynkowych;
  2. identyfikację, analizę oraz wybór rynku docelowego (segmentów rynku);
  3. kształtowanie kompozycji instrumentów i działań marketingowych (marketingu – mix) dostosowanej do wybranego rynku (segmentów rynku).

Ze względu na swój zakres przedmiotowy strategie marketingowe nie powinny być utożsamiane ze wszystkimi strategiami przedsiębiorstwa.

Na strukturę strategii przedsiębiorstwa składają się trzy hierarchicznie uporządkowane elementy. Są to: globalna strategia przedsiębiorstwa, strategie poszczególnych sfer działania oraz strategie funkcjonalne[2].

Globalną strategię przedsiębiorstwa kształtuje naczelne kierownictwo, które nadzoruje interesy i operacje organizacji zajmującej się więcej niż jednym rodzajem działalności gospodarczej. Strategia przedsiębiorstwa polega na:

  • wyborze dziedzin działalności gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce uczestniczyć, oraz ustalenia tych, którymi nie jest zainteresowane;
  • pozyskaniu zasobów i ich alokacji między poszczególne rodzaje działalności.

Aby można było zrealizować twórcy strategicznego planu przedsiębiorstwa, zazwyczaj naczelne kierownictwo, muszą postawić wiele pytań, takich jak: jaką działalnością powinniśmy się zająć, a z jakiej się wycofać? Jakich klientów organizacja powinna obsługiwać? Jakie należy zastosować nowe technologie? Jak zarządzamy całą gamą naszej działalności, w jaki sposób zdobywamy i rozdzielamy zasoby na rodzaje działalności, którymi chcemy się zajmować? Strategia przedsiębiorstwa dotyczy działań podejmowanych przez organizację jako całość i takich, które powinna ona podjąć, oraz dąży do określenia roli, jaką odgrywa i jaką powinien odgrywać każdy z poszczególnych rodzajów działalności.

Strategie poszczególnych sfer działalności (strategie na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych) służą sterowaniu interesami i operacjami określonej jednostki gospodarczej. Polegają one na :

  • określeniu zakresu danej sfery działalności gospodarczej;
  • wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej;
  • określenie sposobu działania w danej branży lub danym segmencie rynku.

Stawia się tu takie pytania jak: W jaki sposób jednostka powinna konkurować w obrębie swojego rynku? Jakie wyroby czy usługi powinna oferować? Jakich klientów zamierza obsługiwać? Jak będzie kierować poszczególnymi funkcjami – produkcją, marketingiem, finansami itd. – aby sprostać celom rynkowym? Jak będzie rozdzielać zasoby wewnątrz jednostki? Strategia jednostki dąży do ustalenia sposobu postępowania na rynku i tego, jak powinna działać przy założonych zasobach i warunkach panujących na nim.

Wiele przedsiębiorstw prowadzi rozległe działania w różnych dziedzinach. Naczelni kierownicy takich przedsiębiorstw maja trudności z organizowaniem złożonych i zróżnicowanych działań ich firm. Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest tworzenie strategicznych jednostek gospodarczych. Strategiczna jednostka gospodarcza (SJG) grupuje w ramach wielogałęziowego przedsiębiorstwa wszystkie rodzaje działalności gospodarczej, zmierzające do wytworzenia określonego rodzaju wyrobu lub usług, i traktuje je jako pojedynczą jednostkę operacyjną. Centrala przedsiębiorstwa przygotowuje zbiór zaleceń dla SJG, które następnie opracowują własne strategie na poziomie jednostek operacyjnych. Centrala przedsiębiorstwa następnie przegląda plany SJG i w razie potrzeby negocjuje ich modyfikację. Przedsiębiorstwa jednorodne stosują strategię na poziomie jednostki operacyjnej, chyba że zamierzają rozszerzyć swoja działalność na inne dziedziny. W takiej sytuacji jednak potrzebna jest planowanie na poziomie przedsiębiorstwa.

Strategie funkcjonalne polegają na:

  • określeniu w jaki sposób dana funkcja ma sprzyjać pozyskaniu żądanej przewagi konkurencyjnej (zasady realizacji tej funkcji);
  • integracji i koordynacji danej funkcji z innymi funkcjami.

Strategia na poziomie funkcjonalnym tworzy ramy dla zarządzania takimi funkcjami jak: finanse, prace badawcze i rozwojowe, marketing, wytwarzanie, sprzedaż, zgodnie ze strategią na poziomie jednostki operacyjnej. Na przykład, jeśli strategia jednostki operacyjnej wymaga opracowania nowego wyboru, dział B+R sporządza plany przygotowania tego wyboru.

Taka struktura strategii przedsiębiorstwa może być podstawą wyróżnienia strategii marketingowej. Przy rozumieniu marketingu jako funkcji w przedsiębiorstwie strategie marketingowe można bezpośrednio zakwalifikować do strategii funkcjonalnych.

Strategie marketingowe można rozumieć jako strategie poszczególnych sfer działalności z punktu widzenia kryterium zakresu przedmiotowego. Strategie poszczególnych sfer działalności przedsiębiorstwa polegają bowiem głównie na określeniu sposobu działania w danej branży lub w danym segmencie rynku, a więc są zgodne z przedmiotowym zakresem strategii marketingowych.

Nie stanowiąc strategii globalnej przedsiębiorstwa, strategie marketingowe są ściśle z nią związane (niektórzy autorzy w bogatej na ten temat literaturze traktują strategię marketingową jako ekwiwalent dla strategii globalnej przedsiębiorstwa). Jest to tłumaczone tym, że formułowanie strategii marketingowych musi przebiegać zgodnie z zasadami formułowania globalnej strategii przedsiębiorstwa. Najbardziej widoczne jest to w przypadku struktury celów przedsiębiorstwa oraz sposobów ich osiągnięcia. Cele przedsiębiorstwa wyznaczają granice dla formułowania celów działalności marketingowej oraz alternatywne sposoby osiągania tych celów.

Na charakter formułowanych ogólnych celów przedsiębiorstwa i globalnej strategii jego działania wpływa fakt, że proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwie jest czynnością, w której zaangażowane jest całe kierownictwo, w tym także odpowiedzialne za działalność marketingową. Wpływ ten rozszerza się, jeśli myślenie kategoriami marketingu przejawia się na wszystkich poziomach zarządzania przedsiębiorstwem i w całej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

[1] Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., ”Marketing”, PWE, Warszawa 1994r. s.70.

[2] Dworzecki Z., Leśniak-Łebkowska G., ”Teoria i praktyka zarządzania przedsiębiorstwami”, Warszawa 1987, część I, s.12

Marketing w transporcie

Marketing jako zintegrowany zbiór instrumentów i działań związanych z badaniem i kształtowaniem rynku, służy osiąganiu przez firmę określonych celów działania. Głównym jednak celem używania technik marketingu jest uzyskanie przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej. Podstawą marketingu jest orientacja rynkowa występująca zwłaszcza w sytuacji konkurencji na rynku. W transporcie konieczność kierowania się orientacją rynkową wzrasta w miarę rozwoju transportu własnego. Przyjęcie orientacji rynkowej jako podstawy marketingu  oznacza, że faza badawcza rozpoczyna się nie od procesu produkcji, lecz od postępowania nabywców i popytu. Punktem wyjścia jest tu konsument i jego potrzeby. Kierowanie się orientacją rynkową w transporcie nakazuje więc systematyczne badania zachowań konsumentów na rynku usług transportowych oraz potrzeb przewozowych[1].

Systematycznie aktualizowana wiedza o konsumencie jest ważnym komponentem systemu informacji marketingowej przedsiębiorstwa w procesie budowy systemu zaspokajania potrzeb klienta – jako systemu pozwalającego zwyciężać konkurencję[2]. Konsumenci usług transportowych stanowią wyodrębniony krąg klientów z charakterystycznymi dla niego wymaganiami, oczekiwaniami i preferencjami.

Systemem informatycznym wspomagającym współpracę z klientami jest system CRM (Customer relationship management). System ten pozwala na zbadanie określonych potrzeb konkretnego klienta, daje możliwość przygotowania oferty odpowiadającej oczekiwaniom klienta w krótkim czasie. Wiadomo, że nabywcy usług transportowych poszukują wartości i zadowolenia oraz materialnego potwierdzenia ich jakości w znamionach zewnętrznych, takich jak: jakość i marka środków transportowych, kompetencje pracowników, wygląd punktów obsługi, dostępność do usług. Nabywcy usług pozostają lojalni wobec wypróbowanych usługodawców, a przez to zmniejszają swoją wrażliwość na zwyżki cen. Dlatego traktowanie klienta w sposób indywidualny będzie skłaniało nabywców do stałych zakupów.

Strategia marketingowa jest częścią kompleksowej  strategii firmy, ukierunkowanej na zdobycie stałej przewagi konkurencyjnej. Elementem strategii marketingowej każdego przedsiębiorstwa transportowego powinno być budowanie zadowolenia klienta dzięki wysokiej jakości świadczonych usług i kompetentnej obsłudze. Całkowita wartość usługi transportowej dla klienta jest sumą korzyści, jakich oczekuje on od nabytej usługi.

Podejmując decyzję nabycia usługi transportowej, każdy konsument używa indywidualnej argumentacji.  W praktyce marketingowej, w celu odpowiedniego kształtowania zachowań konsumenckich, a w szczególności dla celowego przekształcenia potencjalnych klientów w nabywców, przedsiębiorstwa transportowe mają do dyspozycji szereg instrumentów. Stanowi je bogata lista narzędzi możliwych do zastosowania w ramach prowadzonej polityki marketingu – mix. Przedsiębiorstwa transportowe maja w zasadzie znaczną swobodę w zakresie tego typu przedsięwzięć, aczkolwiek powinny uwzględniać swoje mocne i słabe strony.

Każda firma zorientowana rynkowo powinna zorganizować dopływ strumienia informacji marketingowej niezbędnej w procesie podejmowania decyzji marketingowych. Informacje marketingowe powinny tworzyć system obejmujący ludzi, wyposażenie oraz procedury zbierania, segregowania  i dystrybucji informacji niezbędnej w procesie podejmowania decyzji.

Elementami systemu informacji marketingowej są:

  • system wewnętrznych rejestrów i sprawozdań,
  • system obserwacji otoczenia,]
  • system informacji rządowej ,
  • system badań marketingowych.

Badania marketingowe służą najgłębszym analizom wybranych zagadnień. Można  je zdefiniować jako „ systematyczne planowanie, zbieranie, analiza i przekazywanie danych i informacji istotnych dla sytuacji marketingowej, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo”.

Gromadzenie i analizowanie posiadanych informacji, uzyskanych z rynku znacznie usprawnia stworzenie bazy danych. Bazę danych można tworzyć z pomocą powszechnie używanych programów komputerowych ( AKCESS, EXCEL) oraz z pomocą wyspecjalizowanych programów informatycznych pozwalających na bardziej dokładniejsze analizowanie danych. Bazy danych są podstawą nie tylko dla działań marketingowych. Wszystkie działania decyzyjne podejmowane są na podstawie posiadanej, pogrupowanej informacji. Posiadanie bazy danych umożliwia przede wszystkim szybki dostęp do informacji o towarze (usłudze), informacji finansowej, ułatwia obieg dokumentacji wewnątrz firmy i w relacjach z klientami, kontrolowanie sytuacji w firmie. W przypadku firm transportowych posiadanie bazy danych umożliwia segregowanie wszystkich klientów według określonych kryteriów (kraj, region, miasto; stały klient, nowy klient; udziały w rynku), grupowanie wszystkich obsługiwanych punktów załadunku i rozładunku, co w konsekwencji ułatwia formowanie tras przewozów, wyliczanie najbardziej optymalnych tras z punktu widzenia kosztów i czasu, umożliwia szybkie wyliczenie kosztów przewozu.

Popyt na usługi transportu jest determinowany oddziaływaniem wielu czynników. O wiele prostsze jest badanie popytu efektywnego odnoszącego się do rzeczywistych warunków oferowanych przez funkcjonujący  system transportu.

Do podstawowych sposobów zbierania informacji o popycie efektywnym w transporcie należą:

  • bezpośrednie liczenie pojazdów, pasażerów i ładunków,
  • rozprowadzenie ankiet oraz przeprowadzenie wywiadów[3].

Do taniego i powszechnego sposobu przeprowadzenia wywiadów, a zwłaszcza ankiet należy zaliczyć przeprowadzenie ich drogą elektroniczną. Jest to szybki sposób dotarcia do klienta i względnie tani. Poza tym nabywcy coraz częściej korzystają z poczty elektronicznej i Internetu, jeżeli chodzi o odpowiedzi na oferty dostawców. Ponieważ jest to tańsze od rozmów telefonicznych i mniej czasochłonne.

[1] Transport, red. T. Rydzkowski, str. 264

[2] Kotler Ph., Marketing, Gebether I S-ka, Warszawa 1994, s.32

[3] Rydzkowski T., Transport, op. cit., str.273

Istota strategii przedsiębiorstwa i jej główne komponenty

Wśród czynników decydujących o sukcesie firmy w gospodarce rynkowej prawie zawsze wymienia się właściwą strategię działania. Termin strategia, pochodzący od greckiego słowa ”strategos”, kojarzono przez wiele setek lat ze sztuką prowadzenia wojny. Pod pojęciem tym rozumiano odpowiednie przygotowanie, organizację i użycie posiadanych sił i środków w taki sposób, aby w warunkach istniejących możliwości i ograniczeń osiągnąć zamierzony cel[1].

Inny kierunek znaczenia pojęcia strategii zaobserwować można dopiero w ostatnim czterdziestoleciu, gdzie słowo strategia stało się popularne w takich dziedzinach ludzkiej aktywności, jak polityka i gospodarka.

Jeśli chodzi o gospodarkę, a ściślej rzecz ujmując o sposób prowadzenia firmy, to najważniejszą przyczyną rozpowszechnienia się tej dziedzinie terminu ”strategia” wydaje się być rosnącą niepewność w działalności gospodarczej oraz związane z nią ryzyko.

Samo pojęcia strategii jest różnie rozumiane, co rzutuje na jej sens praktyczny. Według P. Druckera strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli jest to konieczne[2]. (1)

Simon uważa strategię za ciąg… decyzji określających zachowanie w pewnym przedziale czasu[3]. (2)

Chandler interpretuje strategię jako proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla realizowania tych celów[4]. (3)

Według S. Tillesa strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych[5]. (4)

Cannon uważa, że strategie są zbiorem decyzji wskazujących kierunek działania, który musi być podjęty aby osiągnąć cele organizacji[6]. (5)

Learned określa strategie jako wzorzec zamierzeń, celów lub zadań oraz głównych planów i sposobów osiągania tych celów, który jest sformułowany w taki sposób, iż definiuje otoczenie ekonomiczno-techniczne, w jakim dana organizacja działa lub ma działać, oraz czym dana organizacja jest lub ma by[7]. (6)

Według H. Uyterboevena strategia zapewnia organizacji zarówno kierunek jak i koherencję działań i jest zbudowana w kolejnych etapach: profil strategiczny, prognoza strategiczna, określenie zasobów, eksploracja alternatywy strategicznych, testy spójności i ostatecznie wybór strategii[8]. (7)

Ackoff uważa, iż strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich osiągania, które wpływają na system jako całość[9]. (8)

Według W. Gluecka strategia to całościowy, zintegrowany plan działania zapewniający, iż główne cele firmy będą osiągnięte[10]. (9)

Mintzberg określa strategię jako sposób kształtowania relacji pomiędzy organizacją i jej otoczeniem: spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących otoczenia[11]. (10)

Według J. Bowera strategia ekonomiczna jest definiowana jako take dopasowanie możliwości organizacyjnych do szans, które określa pozycję organizacji w jej otoczeniu[12]. (11)

M Porter uważa, że istotą określania konkurencyjnej strategii jest zdefiniowanie relacji organizacji względem otoczenia[13]. (12)

Według J. Lorscha strategia to… strumień decyzji podejmowanych w pewnym okresie czasu przez naczelne kierownictwo, który analizowany jako całość ujawnia cele, które kierownictwo chce osiągnąć oraz środki, którymi się posługuje[14]. (13)

Uważna analiza przytoczonych powyżej definicji wykazuje wyraźnie dużą różnorodność w rozumieniu tego pojęcia. Niektóre definicje zawierają elementy wartościujące (w potocznym rozumieniu często strategia to sensowne działanie, prowadzące do sukcesu), podczas gdy inne są ich pozbawione. Strategia bywa definiowana ze względu na otoczenie, w jakim działa przedsiębiorstwo, ale także ze względu na wewnętrzne aspekty funkcjonowania (np. kulturę organizacyjną). Strategia definiowana jest często w konwencji celów i środków, ale także ze względu na koherencję, spójność decyzji i działań, którą można empirycznie stwierdzić i przetestować. Strategia bywa definiowana w kategoriach bardzo konkretnych (np. decyzji i działań), ale także w kategoriach znacznie mniej uchwytnych i odnoszących się do swoistego ”charakteru” czy też ”tożsamości” przedsiębiorstwa.

Dotychczas nie wyodrębniono żadnych ewidentnych kryteriów naukowych pozwalających uznać jedno podejście do problematyki strategii za uniwersalne, lepsze od innych. Każde z nich oferuje trochę inny opis i wyjaśnienie fenomenu strategii, każde podkreśla trochę inne elementy czy też procesy wzbogacające dzięki temu nasze rozumienie złożoności rzeczywistych działań przedsiębiorstwa. Każde podejście może stanowić dla menedżerów pewien układ odniesienia do konstruowania strategii dopasowanych do potrzeb zarówno konkretnego przedsiębiorstwa jak i jego ekip kierowniczych. Z tego, więc punktu widzenia można, co najwyżej mówić o takich układach odniesienia, które uzyskały większą popularność i takich, które nie są powszechnie stosowane w praktyce przedsiębiorstwa.

Można je zgrupować w cztery główne ujęcia[15]. Pierwsze z nich, chyba najbardziej popularne, to traktowanie strategii jako tworzenie i wykonanie planu działania. Drugie ujęcie podkreśla strategiczne znaczenie określenia pozycji przedsiębiorstwa względem otoczenia. Strategia jest związana przede wszystkim z usytuowaniem przedsiębiorstwa w otoczeniu. Trzecie ujecie traktuje strategię jako względnie trwały wzorzec działania przedsiębiorstwa, jako zbiór pewnych trwałych reguł, sposobów reakcji wspierany kulturą organizacyjną. Wreszcie czwarte podejście do strategii przedsiębiorstwa jest związane z podkreśleniem procesu samoidentyfikacji przedsiębiorstwa, odkrywaniem i kształtowaniem jego tożsamości, własnego ”ja”.

Porównanie lub wręcz utożsamianie procesu tworzenia strategii z rozsądnym planowaniem jest bodaj najczęściej występującym w literaturze problematyki ujęciem. Wyraźnie widać takie ujęcie w definicjach 3, 4, 5, 6, 8 czy 9. Punktem wyjścia jest zrozumienie faktu, że strategia powinna zapewnić osiągnięcie zbioru pożądanych celów (stanów), które mają małą szansę samoczynnego zaistnienia. Bez względu na różnorodność podejść do zagadnienia strategicznych celów przedsiębiorstwa badacze i praktycy koncentrują swoją uwagę na zmiennych czasu oraz profilu działania. Cele strategiczna są więc odpowiedzią na pytanie czym powinno i czym będzie być musiało przedsiębiorstwo w dalekiej przyszłości. Oczywiście wybór celów jest ograniczony zarówno możliwościami samego przedsiębiorstwa jak i przewidywanymi stanami otoczenia. Dlatego naturalnym uzupełnieniem procesu formułowania strategicznych celów jest diagnoza samego przedsiębiorstwa oraz prognoza stanu otoczenia.

Potraktowanie strategii jako procesu ukierunkowanego na sprecyzowanie pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu jest szczególnie widoczne w definicjach 6, 10, 11 oraz 12, a więc definicjach pochodzących z przełomu lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych. Najbardziej oczywistym przykładem strategicznego znaczenia pozycji przedsiębiorstwa względem otoczenia jest sytuacja… monopolisty. Dążenie do osiągnięcia pozycji monopolu może mieć szkodliwe konsekwencje gospodarcze, może być prawnie zabronione, tym niemniej jest to w wielu przypadkach znacznie bardziej opłacalna strategia niż najlepsze nawet plany działania w warunkach zaostrzonej konkurencji.

Określenie strategii jako wzorca działania sugeruje, że większość przedsiębiorstw działa w sposób uporządkowany aplikując standardowe procedury operacyjne lub reguły postępowania do odpowiednich sytuacji. Role organizacyjne, podsystemy, zakresy obowiązków i kompetencje, sposoby rozwiązywania standardowych i nie standardowych problemów kształtują się powoli i selektywnie. Te lepsze lub bardziej skuteczne są wzmacniane, gorsze rozwiązania z czasem są odrzucane. W działaniu przedsiębiorstwa pojawia się wzorzec lub wzorce. Nie są one narzucone, raczej tworzą je dziesiątki decyzji podejmowanych na przestrzeni dłuższego czasy, zgodnie z jakąś logiką tworząc rozpoznawalny dla uczestników przedsiębiorstwa i/lub otoczenia porządek. Takie ujęcie strategii jest widoczne w definicjach 2, 5, 7 oraz 13. Zwolennicy takiego ujęcia optują za poglądem, że w rzeczywistości przedsiębiorstwa wypracowują strategie, rozumiane jako wzorce postępowania, metodą prób i błędów, tworzeniem reguł i procedur, utrwalaniem norm i wartości.

[1] Takie znaczenie nadają strategii encyklopedie naukowe. Na przykład Websters New World Dietionary definiuje strategię jako ”naukę o planowaniu i kierowaniu operacjami militarnymi” (Cyt. wg Ch. Hill, G. Jones, , Strategic Management. An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, Boston 1992r. s.7)

[2] Drucker P. F., The Practice of Management, New York 1954r. s.17.

[3] Por. Simon H. A., Działanie administracji, Warszawa 1976r. s.163.

[4] Por. Chandler H. D., Strategy and Structure, The M. I. T. Press, Cambridge – Massachusetts 1962r. s.13

[5] Por. Tilles S., How to Evaluate Corporate Strategy, ”Harvard Business Review” July – August 1963r. s.12

[6] Por. Cannon J. T., Buiness Strategy and Policy, New York 1968r. s. 9.

[7] Por. Learned E. P., Christiansen R. C., Andrews K. R., Guth W. D., Business Polisy: Text and Cases, Homewood III, 1969r. s.15.

[8] Por. Uyterboeven H., Aekerman R., Rosenbluum J. W., Strategy and Organization, Homewood III, 1973r. s. 9-10.

[9] Por. Ackoff R.L., Redesigning the Future, New York 1974r. s.29

[10] Por. Glueck W., Business Polisy, Strategy Formation and Management Action, New York 1976r.s.3

[11] Por. Mintzberg H., The Structuring of Organization, Englewood Cliffs 1979r. s. 25.

[12] Por. Bower J. L., Business Polisy: Text and Cases, Naw York 1979r. s. 247.

[13] Por. Porter M., Competive Strategy, New York 1981r. s.3.

[14] Por. Lorsch J. W., Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategic Change, California Mangament Review, Winter 1986r. s.8.

[15] Obłój K., Koncepcje strategii organizacyjnej,  ” Przegląd Organizacji” 1988r. nr 11 s.1-4.

Volvo a konkurencja

Volvo to samochody klasy Premium, wybierane przez najbardziej wymagających klientów, oczekujących wysokiej jakości, komfortu i luksusu. W segmencie premium liderami sprzedaży są producenci niezmiennie oferujący auta spełniające oczekiwania tej grupy klientów. Dlatego też w pracy jako bezpośrednich konkurentów Volvo wzięto pod uwagę samochody marek: Mercedes, BMW, Audi, Saab, Jaguar.

Konkurentem dla marki Volvo, aczkolwiek należącym do tego samego koncernu (Ford), jest Jaguar – szczególnie w klasie samochodów typu „limuzyna”. Samochody Jaguar to kombinacja luksusu, prestiżu i sportowego charakteru.

Zmiana strategii produktowej Jaguara wpływa znacząco na wyniki sprzedaży firmy. Nowe XJ, oraz sportowa limuzyna S, model S-TYPE R oraz nagrodzony nowy model X-TYPE znacznie poszerzyły ofertę limuzyn sportowych Jaguar, tworząc kompleksową i różnorodną linię produktów od czasu powstania firmy w 1922 roku. Od tego czasu Jaguar stopniowo zmieniał profil działalności z producenta motocykli stając się jedną z najbardziej liczących się na świecie firm produkujących luksusowe limuzyny i samochody sportowe.

Gama modeli X-TYPE łączy w sobie niesamowite osiągi oraz niezwykłą zwrotność i sterowność z tradycyjną wykwintnością Jaguara, a innowacyjna technologia sprawia, że X-TYPE jest pierwszy w swojej klasie. Również Jaguar S-TYPE nawiązuje stylem do korzeni i tradycji firmy: luksusu i sportowego stylu.

Obecnie marka Jaguar kojarzy się z doskonałymi osiągami, jakością, luksusem i stylem. Firma od 1999 roku notuje wysoką sprzedaż, co świadczy o rosnącym zainteresowaniu produktami Jaguar wśród nabywców luksusowych samochodów na całym świecie. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom swoich klientów Jaguar złamał kanony postrzegania firmy i wprowadził w 2002 roku pierwsze kombi w swojej historii, a do oferty silnikowej dołączył także Turbo Diesel (2.0 z Forda Mondeo).

Kolejnym konkurentem koncernu Volvo jest firma Mercedes-Benz. Podobnie, jak Jaguar, Mercedes „wygrywa” z Volvo samochodami typu „limuzyna” (Mercedes S-Classe), których to brakuje w obecnej ofercie Volvo.

Marka Mercedes-Benz plasuje się również na czołowych pozycjach w zakresie sprzedaży samochodów osobowych z napędem na cztery koła i pojazdów terenowych (Mercedes G-Classe).

Mercedes-Benz znany jest w Polsce od dziesięcioleci, a zainteresowanie pojazdami tej marki ciągle rośnie. W 2003 r. spółka Daimler Chrysler Automotiv Polska (dystrybutor marki Mercedes w Polsce) osiągnęła 27% wzrost sprzedaży. Po wielkim sukcesie rynkowym modelu A-Classe (mały Van) koncern nieustannie powiększa ofertę. We wrześniu 2004r pokaże na targach w Paryżu, gotowe do produkcji na wiosnę 2005 roku kolejne modele w segmencie dotąd nieznanym w tej klasie aut. Takimi modelami maja być samochody B-Classe (5-drzwiowy, 5-miejscowy kompakt) i R-Classe (5-drzwiowy, 6-miejscowy z napędem na 4 koła, pneumatycznym zawieszeniem, sportowe kombi).

Następnym konkurentem dla Volvo jest marka BMW. BMW przez ostatnie trzydzieści lat zdobyła bardzo silną pozycję. Mocne ukierunkowanie na modele wyścigowe i usportowione sprawiło, że marka ta nieodłącznie kojarzy się z przyjemnością prowadzenia. Synonimem tego stały się slogany reklamowe „Freude am fahren” (przyjemność prowadzenia) oraz „the Ultimate Driving Machine” (najdoskonalsza maszyna przeznaczona do jazdy). Skrót BMW pochodzi od nazwy bawarskiej fabryki silników spalinowych. Dla firmy zawsze bardzo ważne były silniki oraz stosowane w nich rozwiązania techniczne. Samochody BMW kojarzą się z dużą mocą silników i napędem przekazywanym na koła tylne.

W ciągu ostatnich dziesięcioleci BMW zbudowało również bardzo silny wizerunek wysokiej jakości sprawiając,że produkty firmy stały się pożądane przez szerszą grupę klientów. Mimo to BMW wciąż postrzegane jest jako indywidualistyczna marka odwołująca się do określeń „ja/mnie”, w przeciwieństwie do nowoczesnego podejścia Volvo: „ja/my”.

Kolejnym konkurentem jest Audi – marka należącą do grupy VAG (Volkswagen AG). Firma zaczęła zmieniać wizerunek swych produktów z popularnych na zaawansowane technologicznie w końcu lat 70- tych.

Hasło „Vorsprung durch Technik” (przewaga dzięki technice), tłumaczone lub w oryginale, jest używane w celu wzmocnienia wizerunku niezwykle zaawansowanego technicznie produktu. Pierwszy model Quattro oraz udział w rajdach nadały nazwie Audi sportowego wydźwięku. Później Audi brało udział w wyścigach samochodów seryjnych oraz sportowych. Audi ostatnio znalazło się w grupie marek sportowych w obrębie grupy VAG, wraz z Seatem i Lamborghini.

Nieustannie podnosząc jakość wykonania i wykończenia Audi osiągnęło w tym zakresie wysoki poziom. Wraz ze stosunkowo niską produkcją (około 700 tys. sztuk rocznie) stawia to Audi w gronie marek ekskluzywnych. Na wielu rynkach Audi jest najbliższym rywalem Volvo.

Saab jest bezpośrednim konkurentem Volvo. Saab jest bardzo małym, o około dwie trzecie mniejszym od Volvo producentem samochodów niszowych. W 1991 roku General Motors wykupił 50% udziałów szwedzkiego producenta samochodów, pozostałe 50% przejął w 2000 roku.

Dawniej Saab miał bardziej sportowy wizerunek niż Volvo, które głównie koncentrowało się na bezpieczeństwie. Saab wykorzystywał również powiązania z przemysłem lotniczym w celu wzmocnienia skojarzeń z nowoczesną technologią. Po latach stopniowego rozmywania się wyrazistej tożsamości Saaba, obecnie firma silnie koncentruje się na sportowym wizerunku, zarówno w zakresie wzornictwa i charakteru samochodów, jak i zorientowanego na sport przekazu reklamowego, sponsorowania materiałów prezentowanych w salonach itp.

1927 – Zamontowanie pierwszej przedniej szyby z automatycznymi wycieraczkami
1944 – Stalowa klatka bezpieczeństwa w części dla pasażerów
1944 – Laminowana szyba przednia (15 lat później stały się wymogiem określanym przepisami)
1958 – Trzypunktowe pasy bezpieczeństwa – opatentowane przez Nilsa Bohlina, inżyniera Volvo
1959 – Zastosowanie trzypunktowych pasów bezpieczeństwa w niektórych modelach Volvo
1960 – Wyściełana deska rozdzielcza
1967 – Zastosowanie trzypunktowych pasów bezpieczeństwa na tylnych, zewnętrznych siedzeniach
1970 – Pierwsza w branży analiza wypadkowa; powstanie zespołu badawczego
1973 – Elektryczny system odmrażanie tylnej szyby jako standardowe wyposażenie we wszystkich modelach Volvo
1984 – Zainstalowanie ABS w układzie hamulcowym
1987 – Zastosowanie trzypunktowych pasów bezpieczeństwa na tylnym, środkowym siedzeniu
1991 – Zintegrowana poduszka podwyższająca dla dzieci
1992 – Układ ochrony przed skutkami uderzeń bocznych (5 lat później stał się wymogiem określanym przepisami)
1995 – Pierwsze boczne poduszki powietrzne
2000 – System ochrony przed urazami kręgów szyjnych (WHIPS)
2003 – Pierwszy pojazd typu SUV z układem ochrony w czasie dachowania pojazdu (ROPS) i układem stabilizacji przechyłu (RSC)

Sytuacja uległa zmianie, gdy w 1992 roku Volvo przedstawiło model 850. Wielu uznało, że Volvo reprezentuje sportowy charakter i wysoki poziom techniczny co najmniej porównywalny z Saabem.

Saab dąży do stworzenia stylistyki nowoczesnego, kreatywnego „skandynawskiego wzornictwa”, widocznego w sposobie projektowania materiałów drukowanych, informacji internetowych oraz reklam, jak również eksponowanego w tych salonach, których wystrój zmieniono zgodnie z nową filozofią marki.

Volvo Auto Polska, jako pierwsza w Polsce firma importująca samochody klasy Premium, wprowadziła cenniki swoich modeli w złotówkach, z gwarancją niezmienności od momentu złożenia przez klienta zamówienia do momentu odbioru samochodu. Pozostałe firmy z tego segmentu posiadają cenniki w Euro, a cenę samochodu ustala się na podstawie przeliczania na złotówki wg aktualnego, w danym momencie kursu.

Po wejściu Polski do Unii Europejskiej importerzy samochodów osobowych podnieśli ceny, wyrównując je z cenami europejskimi. Volvo, jako jedyny importer tego nie uczynił, utrzymując ceny swoich samochodów na poziomie cen z lutego 2004r. W porównaniu z konkurencją ceny samochodów Volvo są najniższe (rys.6) -co, szczególnie w Polsce, jest dla marki dużym plusem.

Mimo silnie rozwijającej się konkurencji Volvo nadal przoduje w zakresie bezpieczeństwa jazdy oraz ochrony środowiska. Nieprzerwane prace nad doskonaleniem jakości i niezawodności, a przede wszystkim bezpieczeństwa użytkowników sprawiają, że koncern Volvo odnotowuje z roku na rok coraz większą sprzedaż. Marka Volvo znana jest na wszystkich kontynentach. Przyjęła się nawet na tak wymagających rynkach, jak rynek amerykański czy azjatycki (Malezja, Japonia, Singapur).

Charakterystyczna dla Volvo szwedzka stylistyka znajduje wielu miłośników. Atletyczna sylwetka podkreślona obłymi bokami, charakterystyczne kształty maski silnika z lekko wysuniętym dziobem atrapy chłodnicy i tylne lampy są jak znak firmowy Volvo. A przy tym wszystkim slogan reklamowy „Volvo for life” mówi sam za siebie.

1972 – Volvo pierwszym producentem samochodów zobowiązującym się dbać o środowisko (Konferencja Narodów Zjednoczonych)
1976 – Volvo wprowadza pierwszy 3-stopniowy katalizator redukujący emisję szkodliwych substancji o 95%
1983 – Volvo wprowadza w firmie politykę ochrony środowiska
1987 – Volvo prezentuje system chemicznego oczyszczania (Torslanda)
1989 – Volvo rozpoczyna w fabrykach audity środowiskowe
1989 – Volvo wspomaga segregację śmieci poprzez wprowadzenie odpowiednich oznakowań na plastikowych częściach aut
1989 – Volvo pierwszym producentem wycofującym rozpuszczalniki z materiałów chroniących przed korozją
1990 – Brak azbestu we wszystkich samochodach Volvo
1991 – Volvo prezentuje efektywny, oparty na wodzie system lakierniczy (Torslanda)
1992 – Volvo wprowadza Environmental Concept Car
1993 – Volvo wprowadza R134A (bezfreonowy czynnik chłodniczy w klimatyzacji) i otrzymuje Ozone Protection Award (nagroda EPA)
1996 – Volvo wypuszcza na rynek USA testową flotę samochodów z silnikami dwupaliwowymi (metan i benzyna)
1997 – Volvo prowadza w Ameryce Północnej program szkolenia środowiskowego dla pracowników
1998 – Volvo wprowadza pierwszą trójstronną deklarację ochrony środowiska (Environmental Product Declaration)
1999 – Volvo pierwszym producentem samochodowym, którego większość samochodów oznaczona jest symbolem LEV (niska emisja spalin)
1999 – Volvo wprowadza PremAir ®, system konwersji ozonu w tlen
1999 – Volvo włącza do programu wymiany samochodów również części używane regenerowane
2000 – Volvo Cars (Ameryka Północna) otrzymuje certyfikat jakości ISO 14001

Kreacja Wizerunku Volvo

Kreacja Wizerunku Volvo dała podwaliny naczelnym wartościom firmy Volvo, którymi są: bezpieczeństwo, ochrona środowiska i jakość. Wartości te symbolizują zaangażowanie w ochronę życia i zdrowia kierowców Volvo, ich pasażerów, a także wszystkich osób, które zetknęły się z produktem Volvo.

Tak wykreowany wizerunek sprawia, iż mimo silnie rozwijającej się konkurencji Volvo nadal przoduje. Nieustanne prace nad doskonaleniem jakości i niezawodności, a przede wszystkim bezpieczeństwa użytkowników sprawiają, że koncern Volvo odnotowuje z roku na rok coraz większą sprzedaż. Marka Volvo znana jest na wszystkich kontynentach.

Marki trwają i trwać będą, a klienci będą mieli przekonanie o ich wartości, i będą dokonywać wyborów, dlatego wszystkim firmom nie pozostaje nic innego jak pójść za hasłem Pierwszej Kampanii Gospodarczej na rzecz nowych marek, i „zadbać o swoją markę”.

Sposobów na to jest wiele, jednak ostateczny wybór strategii budowy marki, jej planowanie, jak i późniejsza kontrola jest już czynnością wymagającą nieustannego śledzenia rynku, zachowań konkurencji, a przede wszystkim zmieniających się wymogów nabywców.

SPIS TABEL

  1. Filozofia ochrony środowiska prezentowana przez koncern Volvo…………………………………….. 47
  2. Nagrody i wyróżnienia dla Volvo S60………………………………………………………………………………….. 49
  3. Nagrody i wyróżnienia dla Volvo V70…………………………………………………………………………….. 50
  4. Nagrody i wyróżnienia dla Volvo XC70………………………………………………………………………………. 51
  5. Nagrody i wyróżnienia dla Volvo S80………………………………………………………………………………. 52
  6. Nagrody i wyróżnienia dla Volvo XC90 w poszczególnych krajach……………………………………. 55
  7. Cechy osobowe mieszkańców Szwecji wpływające na postrzeganie wizerunku
    produktu tego kraju……………………………………………………………………………………………………………… 56
  8. Cechy kształtujące postrzeganie samochodów osobowych produkowanych

przez wybrane kraje………………………………………………………………………………………………………….      57

  1. Cechy wpływające na postrzeganie wizerunku samochodów osobowych

produkowanych przez Szwedów………………………………………………………………………………………. 57

  1. Główne czynniki wpływające na postrzeganie wizerunku samochodów
    osobowych produkowanych przez Szwedów………………………………………………………………. 58
  2. Wydatki reklamowe w zł. Volvo Auto Polska w latach 2002 i 2003………………………………… 67
  3. Analiza SWOT dla marki Volvo – atuty i słabości………………………………………………………… 72
  4. Innowacje Volvo w zakresie bezpieczeństwa………………………………………………………………. 73
  5. Wyniki testów EuroNCAP dla poszczególnych modeli Volvo………………………………………….. 74
  6. Innowacje Volvo w zakresie ochrony środowiska……………………………………………………………. 75
  7. Volvo i konkurencja – warunki gwarancji…………………………………………………………………………. 79
  8. Analiza SWOT marki Volvo – szanse i zagrożenia……………………………………………………………. 80

SPIS RYSUNKÓW

  1. Tożsamość a wizerunek marki……………………………………………………………………………………….. 5
  2. Przebieg procesu wyboru marki………………………………………………………………………………………. 11
  3. Schemat działania systemu IDIS……………………………………………………………………………………….. 43
  4. Standardy bezpieczeństwa w nowym Volvo S40 z podziałem na trzy obszary.. 44
  5. Wyniki testu EuroNCAP Volov XC90 2003r………………………………………………………………….. 53
  6. Pozycjonowanie cenowe wybranych modeli Volvo……………………………………………………………. 64
  7. Zintegrowana komunikacja marketingowa koncernu Volvo……………………………………………… 66
  8. Hasło reklamowe Volvo V70………………………………………………………………………………………….. 70
  9. Reklama Volvo V40……………………………………………………………………………………………………………. 70

SPIS ZDJĘĆ

  1. Volvo PV4 1927r…………………………………………………………………………………………………………….. 36
  2. Limitowana seria – Volvo PV444 Carioca………………………………………………………………………. 37
  3. Rodzinny samochód – Volvo PV444 …………………………………………………………………………………. 37
  4. Pierwsze Volvo w wersji kombi – PV445 ………………………………………………………………………… 38
  5. Najbezpieczniejszy samochód świata – Volvo 144…………………………………………………………….. 39
  6. Popularne w latach 70-tych kombi – Volvo 240 …………………………………………………………….. 39
  7. Nowa koncepcja kombi – Volvo 740 …………………………………………………………………………….. 40
  8. Nowe dynamiczne Volvo – model 850 ………………………………………………………………………….. 41
  9. Volvo S40……………………………………………………………………………………………………………………….. 42
  1. Volvo V50…………………………………………………………………………………………………………………………. 46
  2. Volvo S60…………………………………………………………………………………………………………………….. 48
  3. Volvo C70……………………………………………………………………………………………………………………. 49
  4. Volvo V70…………………………………………………………………………………………………………………………. 50
  5. Volvo XC70………………………………………………………………………………………………………………….. 50
  6. Volvo S80…………………………………………………………………………………………………………………….. 52
  7. Volvo XC90…………………………………………………………………………………………………………………. 52
  8. Reklama z lat 70-tych – Volvo 144………………………………………………………………………………. 69
  9. Prototyp Volvo V30………………………………………………………………………………………………………….. 78

Bibliografia:

  1. Altkorn Jerzy, Strategia marki, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., Wa-wa 1999
  2. Bezpieczeństwo – tylko Volvo, Polski Klub Volvo, 2004
  3. Black Sam, Public Relations, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001,
  4. Borkowski Janusz, Bezpieczniej! Systemy bezpieczeństwa Volvo, „Auto Świat” 43/2003
  5. Borkowski Janusz, Elektronika czyni cuda. Elektroniczne systemy Volvo, „Auto Świat” 11/2003
  6. Czarnowski Piotr, Kadragic Alma, Public relations czyli promocja reputacji. Praktyka działania, Drukarnia Wydawnictw Naukowych S.A., Łódź 1997
  7. Dylematy skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe pod redakcją Dariusza Tworzydło, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2000
  8. Garlicki Jan, Badania przedpromocyjne i skuteczności promocji, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1995
  9. Goban-Klas Tomasz, Public realations czyli promocja reputacji. Pojęcia, definicje, uwarunkowania, Drukarnia Wydawnictw Naukowych S.A., Łódź 1997
  10. Gregory Anne (red.), Public relations w praktyce, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997
  11. Historia firmy Volvo, Klub Miłośników Volvo, 2004
  12. Ideał jutra – nowe Volvo V50, „Magazyn Volvo”, wiosna 2004
  13. Jamiołkowski Adam, Kompakt klasy premium. Pierwsza jazd Volvem S40,
    „Auto Świat” 48/2003
  14. Kobiece Volvo, Volvo Car Corporation, 11.2003
  15. Kotler Philip, Marketing – analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka W-wa 1994,
  16. Krall Jacek, Silna marka. Istota i kreowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S.A., W-wa 2001,
  17. Krall Jacek, 13 zasad zarządzania marką, Marketing w praktyce nr 2 (48) luty 2002,
  18. Kto czym jeździ?, „Auto Świat” 13/2002
  19. Malinowska Mirosława, Komunikacja wewnętrzna w kształtowaniu wizerunku firmy w otoczeniu
  20. Manual Volvo dla doradców ds. sprzedaży, materiały szkoleniowe Volvo Auto Polska,
  21. Możdżyński Bogdan, Krótka historia Volvo i pomysłów jego konstruktorów, Polski Klub Volvo 2004
  1. Mruk Henryk, Rutkowski Ireneusz, Strategia produktu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999,
  2. Murdoch Anna, Język public relations. Jak promować firmę, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 1998
  3. Nowe Volvo V50 – bezpieczne sportowe kombi, Volvo Car Corporation, 12.2003
  4. Nowe Volvo V50 – .stworzone zgodnie z reprezentowaną przez Volvo filozofią ochrony
    Środowiska, Volvo Car Corporation, 12.2003
  5. Przedpełski Andrzej, ABC znaku firmowego, Aida 3/95,
  6. Przybyłowski Krzysztof, Steven W. Hartley, Roger A. Kerin, William Rudelius, Marketing, Dom wydawniczy ABC Sp. z o.o., Warszawa 1998,
  7. Przyjechali Szwedzi: Audi A4, Saab 9-3, Volvo S60, „Auto Świat” 2/2003
  8. Raki i Volvo – czyli jak to się wszystko zaczęło, Klub Miłośników Volvo, 2004
  9. Rzeczywistość drogowa odtworzona w laboratorium zderzeniowym Volvo Cars,
    Volvo Cars Corporation, 09.2003
  10. Serwatowski Władysław, Heraldyka biznesu, Aida 10/96,
  11. Siewierska-Chmaj Anna, Zaborowska Ewa, Funkcja public relations w zarządzaniu
    przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie, Nr 4/2000
  1. Skała Marek, PR między Kotlerem a wymaganiami dzisiejszego rynku, info-pr 2003
  2. Sobkowiak Monika, Historia Volvo, Polski Klub Volvo, 2004
  3. Solidny jak… Volvo, „Auto Świat” 5/2003
  4. Sznajder Andrzej, Promocja i jej formy jako element marketingu, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów Sp. z o.o., Warszawa 1995
  5. Sztucki Tadeusz, Sztuka pozyskiwania nabywców, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999
  6. Szuman Monika, Dobski Paweł, Dobra marka znaczy wiele, Manager, kwiecień 1997,
  7. Szymczak Jadwiga, Ankiel-Homa Magdalena, Wpływ kraju pochodzenia na wizerunek marek samochodów osobowych, „Marketing i Rynek” 2/2004
  8. Tworzydło Dariusz, Wróbel Grzegorz, Promocja – sztuka komunikacji, Grupa Inwestor, Rzeszów 2000
  9. Tworzydło Dariusz, Public relations, teoria i studia przypadków, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2003
  10. Urbanek Grzegorz: Marketingowe i prawne aspekty wyboru nazwy dla marki. Marketing i Rynek 3/96
  11. Usakowski Paweł, Grządka Marcin, Optymizm na czterech kółkach, „Media & Marketing”, nr 7, 1-14 kwietnia 2004
  12. Usakowski Paweł, Volvo intensyfikuje wsparcie marketingowe, „Media & Marketing” nr 5, 4-17 marca 2004
  1. Volvo – Barcelona 2004, Materiały szkoleniowe Volvo Auto Polska, 2004
  2. Volvo Car Corporation prezentuje nowatorskie rozwiązania w zakresie bezpieczeństwa
    jazdy, Volvo Car Corporation, 01.2004
  3. Volvo dźwignią reklamy, Klub Miłośników Volvo, 2004
  4. Volvo for business, materiały dla klientów Volvo Auto Polska 2004
  5. Volvo S40 i Volvo V50, szkolenie sprzedażowe,
    materiały szkoleniowe Volvo Auto Polska 2004
  6. Volvo S40 T5 szyk, elegancja i piekielna moc, „Auto Świat” 39/004
  7. Volvo S40, cechy i korzyści, materiał szkoleniowe Volvo Auto Polska, 2004
  8. Volvo S40, inside story, materiały dla klientów Volvo Auto Polska 2004
  9. Volvo S80 najbezpieczniejszym samochodem świata, Volvo Car Corporation, 12.2000
  10. Volvo toczy się już od 75 lat. Dzieje Volvo 1927-2002, „Auto Świat” 16/2002
  11. Volvo V50: dynamiczne kombi, „EuroFlota” wrzesień 2004
  12. Volvo XC90, materiały dla klientów Vovlo Auto Polska 2003
  13. Volvo zwiększa bezpieczeństwo, Vovlo Car Corporation, 01.2004
  14. Władcy przestrzeni. 50 lat kombi Volvo, „Auto Świat” 15/2003
  15. Wójcik Krystyna, Public relations od A do Z, Agencja Wydawnicza Placet, Wa-wa 2001
  16. Zboralski Marek, Nomen omen, czyli jak nazwać firmę i produkt,
    Business Press, Wa-wa 1995,

61.            Zrałek Jolanta, Relacje między public relations a marketingiem, info-pr 2003