Podsumowanie – weryfikacja hipotez pracy dyplomowej

W celu weryfikacji hipotez raz jeszcze przypomnieć należy wyniki uzyskanych badań:

Tabela 3. Wyniki badań własnych

PytanieLiczba odp.
1. Praca zawodowa jest dla Ciebie:

1.1. Sposobem zaspokajania potrzeb materialnych

1.2. Formą samorealizacji, rozwoju siebie

1.3. Środkiem do uzyskania określonej pozycji społecznej i szacunku otoczenia

1.4. Okazją do nawiązania kontaktu z innymi ludźmi

 

4

4

 

1

1

2. Twoja praca zawodowa jest doceniana (właściwie oceniana) przez kierownictwo:

2.1. Zdecydowanie tak > 7

2.2. Raczej tak> 7

2.3. Raczej nie > 3

2.4. Zdecydowanie nie > 3

 

 

5

2

2

1

 

3. Czy Twoja praca i zaangażowanie jest nagradzane (wyróżnienia, podwyżki, awanse)?

3.1. Często > 6

3.2. Czasami > 6

3.3. Rzadko > 4

3.4. Wcale > 4

 

 

3

3

2

2

 

4. Twoje kompetencje zawodowe i kwalifikacje są wg Ciebie:

4.1. Bardzo dobre > 6

4.2. Dobre >  6

4.2. Zadowalające > 4

 

 

3

3

4

5. W jaki sposób sam kształtujesz swoją pracę zawodową (wdrażasz swoje pomysły, projekty itp.)

5.1. W stopniu znacznym > 5

5.2. W stopniu niewielkim > 3

5.3. Wykonuję tylko swoje obowiązki > 2

 

 

5

3

2

 

6. Czy Twoje innowacje, pomysły spotkały się z akceptacją i zrozumieniem u Twojego kierownictwa?

6.1. Zdecydowanie tak >4 > 8

6.2. Raczej tak > 8

6.3. Raczej nie > 2

6.4. Zdecydowanie nie > 2

 

 

4

4

1

1

7. Czy wyposażenie Twojego stanowiska pracy uważasz za:

7.1. Bardzo dobre > 8

7.2. Dobre > 8

7.3. Słabe > 2

7.4. Złe > 2

 

3

5

1

1

8. Czy chciałbyś zmienić swoją pracę (znaleźć inne miejsce zatrudnienia)?

8.1. Zdecydowanie tak > 1

8.2. Raczej tak > 1

8.3. Raczej nie > 7

8.4. Zdecydowanie nie > 9

1

0

7

2

9. Która z poniższych charakterystyk najbardziej do Ciebie pasuje?- możesz zaznaczyć maksymalnie 3 odpowiedzi.

9.1. Proporcjonalne zarządzanie czasem w ciągu dnia    (obsługa klientów, czas dotarcia do klientów, sprawozdawczość)

9.2.  Wygląd zewnętrzny handlowca, cechy charakteru i usposobienie

9.3.  Podejście do klienta (budowanie właściwych relacji)

9.4.  Sposób wywiązywania się z zadań (sumienność, terminowość)

9.5.  Wygospodarowanie odpowiedniej ilości czasu na pozyskanie nowych klientów

9.6.  Informowanie o promocjach

9.7.  Szerokie korzystanie ze zdobyczy techniki

9.8.  Możliwość udziału w szkoleniach itp.

 

7

 

10

8

 

7

 

4

2

7

8

Źródło: Opracowanie własne

Przypomnijmy, iż hipotezą przyjęta dla potrzeb opracowania jest założenie, iż należy sądzić, że wiodącymi właściwościami handlowca są:[1]

  1. Wygląd zewnętrzny 1
  2. Cechy charakteru 3
  3. Usposobienie 2

Założono, iż dużą rolę odgrywają takie właściwości wspomagające jak:

  1. Umiejętność kształtowania relacji z klientem (9.3)
  2. Rzetelność wykonywania zadań (9.4)
  3. Umiejętność pozyskiwania nowych klientów (9.5)
  4. Przekazywanie informacji o promocjach (9.6)
  5. Poznawanie i wykorzystywanie wiedzy technicznej (9.7)
  6. Chęć szkolenia się (9.8)

Wymienione właściwości mają silny związek z następującymi elementami pracy:

  1. Funkcja pracy zawodowej (pyt. nr 1)
  2. Uznanie za pracę (pyt. nr 2.3.8)
  3. Kwalifikacje (pyt. nr 4)
  4. Samokształtowanie pracy (pyt. nr 5)
  5. Pomysłowość, innowacje (pyt. nr 6)
  6. Stanowisko pracy (pyt. nr 7)

Na podstawie zebranych wyników badań własnych a także statystyk prowadzonych w BIUROTECHNICE S.A. ustalono, iż powyższe właściwości handlowców w sposób bezpośredni wpływają na strukturę klientów utrzymanych, uzyskanych oraz wskaźnik obrotowy sprzedaży.


[1] Rangi od 1 – najwyższa do 3 – najniższa

Jak zdobyć i utrzymać klienta studium przypadku SIMPLE S.A., czyli szewc w butach…

Na przełomie wieków, wśród wielu innych w Polsce, również rynek dostawców rozwiązań i technologii informatycznych przeżył przyśpieszone dojrzewanie.

Rosnąca świadomość odbiorców, błyskawiczne wysycenie rynku przez zakupy związane z syndromem „roku 2000”, późniejsze wychłodzenie gospodarki i zmniejszenie popytu na dobra inwestycyjne, globalizacja i coraz większa konkurencja zmusiły działające dotąd w komfortowych warunkach firmy zwane „informatycznymi” do poprawy jakości, zwiększenia wydajności, cięcia kosztów.

I to we wszystkich sferach działalności – również w sferze procesów sprzedaży.

Po uporządkowaniu procesów wewnętrznych i wdrożeniu procedur ISO 9001-2000 we wszystkich sferach działalności firmy, zdobyciu jednego z pierwszych w naszej branży certyfikatów na wdrożoną normę, poprawie jakości produktów i usług wszystko wyglądało znakomicie. Poza wielkością sprzedaży i liczbą prospektów…

Precyzyjne, doprowadzone do perfekcji przez lata praktycznego stosowania pasywne planowanie sprzedaży i produkcji oprogramowania oraz dostaw usług, przewidywanie kosztów i kwartalne budżetowanie oparte na metodach statystycznych i modelach matematycznych przestały nagle wystarczać. Stosowane ówcześnie metody prognozowania sprzedaży odpowiadały charakterem opisanym w dalej „klasycznym systemom Sales Forces Automation”. System Customer Relationship Management (CRM) był w fazie permanentnego wdrażania. Poziom rozbieżności prognoz budowanych przez kierowników poszczególnych ośrodków odpowiedzialności z rzeczywistym wykonaniem sięgał kilkudziesięciu procent. Należało pilnie usprawnić strategiczne zarządzanie firmą, w tym sprzedażą.

Pierwsze przymiarki do reorganizacji działań handlowych polegały na poszukiwaniu bardziej przekonujących metod prezentacji oferowanych rozwiązań, trenowaniu sprzedawców w zakresie technik negocjacyjnych, szkoleń podnoszących wiedzę o produktach i usługach. Wreszcie w drugiej połowie 2001 roku zarząd SIMPLE S.A. zainicjował prace nad opracowaniem i wdrożeniem całkowicie nowej, kompleksowej metodyki sprzedaży. Równolegle z wyborem firmy mającej przeprowadzić analizę procesów handlowych i opracować plan szkoleń i treningów przygotowywano infrastrukturę informatyczną.

Praxis – Mariaż metodologii sprzedaży i systemu CRM

Podejście zarządu firmy Simple S.A. do zmian w obszarze sprzedaży było unikalne, gdyż równolegle z wdrożeniem systemu CRM, rozpoczęto wdrożenie spójnej metodologii sprzedaży obejmujące całą firmę. Zarówno systemy CRM jak i metodologie sprzedaży obecne są na rynku od lat, ale rzadko te dwa pomysły łączone są razem w jeden projekt.

Dzisiejszy rynek zmienił się fundamentalnie, jest mniej hojny niż to było kilka lat temu i sprzedawanie wymaga więcej analitycznego myślenia, więcej skuteczności niż wydajności. Na takim trudnym rynku metodologie, które wspierają skuteczność wracają do łask.

Narzędzia SFA (Sales Forces Automation), czyli część CRM z którą współpracują handlowcy, ewoluowały od gromadzenia danych o klientach, kontaktach, wielkości sprzedaży do funkcji wspomagających prognozowanie sprzedaży. Rozwój tych narzędzi podążał w kierunku mierzenia i wspierania wydajności sprzedawców. U podstaw takiego podejścia stał rynek pełen klientów gotowych wydać swoje pieniądze na nowe technologie.

Doskonalone przez lata metodologie sprzedaży wpływają na zwiększenie efektywności sprzedaży, poprzez to, że kładą nacisk na to, by sprzedawca kontaktował się z właściwą osobą, zadawał właściwe pytania i ogólnie mówiąc docierał do wszystkich kluczowych obszarów i robił to co trzeba i wtedy kiedy trzeba, by pokonać konkurencję i zdobyć zamówienie.

Sprzedaż przez całe epoki była traktowana bardziej jako sztuka, czyli coś do czego trzeba mieć talent, niż profesja, coś co można kształcić, więc szefowie sprzedaży traktowali metodologie sprzedaży i systemy SFA raczej jako narzędzia do kontrolowania podstawowych aktywności podwładnych (tak były definiowane kamienie milowe, statusy prawdopodobieństwa), niż używali ich jako narzędzi do optymalizacji jakości i skuteczności pracy sprzedawców.
SFA było wdrażane zwykle również po to, by zapewnić dokładniejsze cyfry i dane do prognozy sprzedaży.

Jest jedna oczywista prawda dotycząca systemów wspomagających zarządzanie: raporty są jedynie tak dobre jak dobre są dane w nich zgromadzone. Dlaczego większość wdrożeń systemów SFA i CRM przynosi niezadowalające rezultaty? Ponieważ dane do systemu składają się w większości z opinii sprzedawców na temat rezultatów ich spotkań handlowych. Jeżeli dodać do tego fakt, że pozycjonowanie produktu jest w rękach sprzedawców i że są oni często pod silną presją obrony swojego zatrudnienia, łatwo można sobie wyobrazić, w jaki sposób te problemy są wbudowane w system. Dane w systemach finansowych, czy logistycznych to twarde, obiektywne cyfry. Dane w systemach CRM (SFA) to zwykle subiektywne opinie sprzedawców przełożone na zdefiniowane w systemie parametry. Bez wdrożenia równolegle z systemem spójnej metodologii, stanowiącej wspólny język wewnątrz firmy, sama automatyzacja ma niewielki wpływ na efektywność sprzedaży.

Doskonalenie procesu sprzedaży wymaga co najmniej trzech rzeczy: (1) narzędzi SFA, które wykraczają poza zbieranie danych i wspierają lub wymuszają wypełnianie reguł biznesowych, (2) obiektywnego, wyszkolonego oka do oceny aktualnych praktyk i wskazania obszarów do poprawy oraz (3) implementacji wspólnego rozumienia standardów i reguł biznesowych w firmie. Czwartym (4) niezmiernie ważnym składnikiem, który jest często pomijany, jest akceptacja wszystkich osób zaangażowanych w sprzedaż, włączając w to asystentki sprzedaży, kierownictwo wysokiego szczebla czy oddziały terenowe (handlowców w terenie).

Simple S.A. – wdrożenie metodologii i systemu CRM

W Simple S.A. wykorzystano elementy metodologii CustomerCentric Selling® jako modelu, który posłużył do opracowania procesu sprzedaży opartego na najlepszych praktykach SIMPLE S.A. CustomerCentric Selling® jest uznanym i łatwym do zaimplementowania procesem sprzedaży, który pasuje do większości firm, w którym sprzedaż polega raczej na dostarczaniu klientom rozwiązań biznesowych, niż na prostym zbieraniu zamówień.

W wyniku rocznego projektu wypracowaliśmy własną metodykę procesu handlowego, przeszkoliliśmy z niej nie tylko handlowców, ale także konsultantów, kierowników i pracowników serwisu, wdrożyliśmy zintegrowany system informatyczny wspierający cały proces. Wszystkie składniki tego systemu są rozwiązaniami SIMPLE S.A., uzupełnionymi o doskonale zintegrowane z nim elementy oprogramowania biurowego – arkusze kalkulacyjne, edytor tekstów, archiwum dokumentów i system poczty elektronicznej.

Podprojekt dotyczący przebudowy procesu sprzedaży i ponownego wdrożenia systemu CRM w SIMPLE S.A. prowadzony był wspólnie z konsultantami z firmy Praxis.Performance Solutions. Przeprowadzili oni audyt procesu sprzedaży, opracowali model kompetencji „idealnego” sprzedawcy i zbadali poziom aktualnych umiejętności.

W kolejnym etapie przeprowadzili cykl intensywnych szkoleń z procesu sprzedaży z naciskiem na obszary wymagające rozwoju kompetencji zarówno dla handlowców, służb wsparcia merytorycznego jak i zespołu kierownictwa średniego szczebla.

Wdrożenie zmian było wspierane za pomocą internetowego systemu coachingowego iCampus obsługiwanego przez Praxis, oraz zewnętrznego konsultanta.
Podprojekt trwał od czerwca do października 2003.

Podsumowanie

Dni, kiedy sprzedawca odbierał zamówienia już dawno odeszły. Na obecnym rynku przy wciąż zwalniającej gospodarce wszyscy dostawcy muszą zwiększyć swoją skuteczność i domknąć większość sprzedaży, nad którymi pracują. To pokazuje jak ważne jest dobre przygotowanie i skuteczna realizacja strategii dla każdej sprzedaży. Biorąc pod uwagę wielką ilość informacji, które powstają w trakcie sprzedaży i czas na ich przeanalizowanie i ustalenie strategii na następny krok, posiadanie mocnego oprogramowania, które wspiera cały proces (ten mariaż metodologii i technologii) może być tą „różnicą, która czyni różnicę” między sukcesem a porażką.

W chwili obecnej wdrożony system CRM jest używany przez sprzedawców do organizacji i planowania własnych działań z klientem. Dla managerów sprzedaży wdrożony CRM oznacza zwiększoną dokładność prognoz sprzedaży oraz możliwość użycia systemu do monitorowania i wsparcia konkretnych sprzedaży oraz do kierowania rozwojem indywidualnym sprzedawców.

Trudno jest ocenić wymiernie efekty projektu w trzy miesiące od jego zakończenia, przy cyklu sprzedaży rozwiązań informatycznych trwającym od 3 do 6 miesięcy. Jednakże faktem bezspornym jest, że umowy na zakup licencji i wdrożenie SIMPLE SYSTEM V, głównego produktu w ofercie SIMPLE S.A., w ciągu IV kwartału ubiegłego roku podpisało bezpośrednio z firmą (bez pośrednictwa partnerów) 21 firm. Stanowi to 10% wszystkich użytkowników tego, sprzedawanego już od czterech lat systemu. Pierwsze projekty handlowe prowadzone według nowej metodyki rozpoczęły się w sierpniu. Sądzimy, że to zasługa nie tylko sezonowej koniunktury i „ożywienia gospodarczego” proklamowanego przez polityków.

Marian Kossowski, Grzegorz Domagała

Cechy psychofizyczne handlowca

Handlowiec psycholog, znawca dusz swoich dobroczyńców, kontakt z klientem dzieli na cztery etapy:

Tworzenie nastroju. Pierwsze 20 sekund decyduje o tym, jak będą wyglądać nasze relacje z klientem. Praktyka wskazuje, że nawet klienta zdenerwowanego można uspokoić swoją życzliwością i kompetencjami. O tym, jaki będzie klimat podczas rozmowy z klientem w 75% przypadków decydują handlowcy, którzy odpowiednim podejściem tworzą atmosferę.

Sztuka prezentacji. Tu już liczy się wyłącznie fachowość. Chcąc bowiem zdobyć zaufanie potencjalnego nabywcy musimy wykazać się znajomością faktów i danych dotyczących produktu.

Wzbudzanie uczuć. O ile poprzez umiejętną prezentację, co miało miejsce w etapie II, wywołaliśmy zainteresowanie, to teraz naszym zadaniem jest wywołanie pragnienia kupna.

Pomoc w podjęciu decyzji. Należy dać klientowi odczuć, że decyduje osobiście. Pomocne mogą być tutaj pytania otwarte, jakie handlowiec zadaje klientowi. Ich celem jest zapewnienie klientowi współuczestnictwa w zawieraniu transakcji. Typowe pytanie otwarte brzmi: „co pan(i) sądzi o tym?”. Pod żadnym pozorem nie wolno ani głosem, ani ruchami (język ciała) okazywać klientowi nerwowości ani wywierać na niego jakiejkolwiek presji w celu przyspieszenia podjęcia decyzji. Klient chciałby podjąć decyzję sam w ciszy, bez nagabywania. Pamiętać należy o kontrolowaniu swoich odruchów, gdyż język ciała powoduje udzielanie się twoich emocji naszemu rozmówcy.

Język skutecznej komunikacji

Mowa jest podstawowym narzędziem komunikacji między jednym a drugim człowiekiem. Za pomocą mowy ludzie przekazują sobie większość informacji. Warto zauważyć, że bardzo dużo potrzebnej do pisania prac mgr literatury dotyczącej sztuki skutecznego komunikowania się, jaka jest dostępna na polskim rynku, koncentruje się głównie na treści przekazywanej informacji – czyli mówiąc inaczej: co i w jaki sposób powiedzieć drugiemu człowiekowi (konsumentowi, wyborcy) , aby osiągnąć określony rezultat.

Dlaczego nie potrafisz prowadzić sprzedaży? A może jednak potrafisz…

Rynki szybko ulegają zmianom. Pojawiają się nowe, umierają inne, jedne się rozszerzają, a niektóre kurczą. W oszałamiającym tempie zmieniają się kanały komunikacji związane z produktem, jego promocją i sprzedażą. Dla nikogo nie jest tajemnicą, iż wszyscy jesteśmy klientami, w każdym obszarze naszej działalności i relacji. Z drugiej strony każdy z nas ma coś do zaoferowania innym. To coś trzeba sprzedać – wprost lub pośrednio.

W tym momencie dochodzimy do sedna sprawy. No bo jak to zrobić, kiedy proces sprzedaży to skomplikowany system zależności wewnątrz organizacji oraz między firmą a rynkiem. Dodatkowo produkty stają się podobne, klient ma coraz większe wymagania i dotknęła nas recesja.

Dekoniunktura jest sytuacją niekorzystną dla kraju, producentów, ale niektórzy mogą ją wykorzystać do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Jak? Spróbujmy przeanalizować zjawiska towarzyszące recesji.

  1. Trudności z płynnością finansową wielu przedsiębiorstw – zjawisko zdecydowanie negatywne, ale z drugiej strony prowadzi do oczyszczenia rynku z firm słabych, źle zarządzanych i zamkniętych na restrukturyzację. Te firmy pozostawiają swoich klientów, którzy sfrustrowani szukają źródła zaspokojenia swoich potrzeb. Firmy silne mogą te potrzeby doskonale zaspokoić pozyskując dodatkowych klientów. Oczywiście w czasie recesji zmienia się podejście do ceny i produktu. Poszukiwane są tańsze substytuty, spada skłonność do podejmowania zakupu pod wpływem impulsu. Jeśli firma weźmie to pod uwagę i dostosuje do tego proces sprzedaży może odnieść sukces.
  2. Bezrobocie. Jest niewątpliwie problemem społecznym, z którym trzeba walczyć, ale może być szansą. Dlaczego? Kiedy wzrasta bezrobocie możemy dopasować koszty pracy do wymagań rynku. Dzięki temu nasze koszty mogą być niższe, a to daje nam możliwość operowania w większym zakresie ceną. Jeśli mamy tańszy, konkurencyjny produkt możemy zaistnieć np. na rynkach zagranicznych wygrywając z konkurencją cenowo. Mamy możliwość kompletowania lepszej i bardziej mobilnej kadry kierowniczej. Wzrasta chęć podnoszenia kwalifikacji u pracowników.
  3. Ulgi i fundusze wspomagające gospodarkę. W czasie recesji państwo decyduje się na stosowanie wszelkiego rodzaju ulg inwestycyjnych wspomagających rozwój makroekonomiczny kraju. Dostępne są też fundusze na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Wszystko to sprawia, że możliwości znalezienia kapitału rozszerza się. Oczywiście dla tych aktywnych i mających pomysł na dobry biznes.

W czasie recesji ważnym czynnikiem sukcesu firmy staje się informacja. Najczęściej i najwięcej posiadają jej handlowcy będący najbliżej klienta. Uogólniając tą informację kierownictwo sprzedaży ma możliwość ekstrapolować tendencje jakie występują na rynku i modelować działanie rynkowe własnej ekipy sprzedaży. Na podstawie informacji pochodzących od przedstawicieli handlowych powinna być modyfikowana strategia firmy. Na podstawie strategii oraz po analizie rynku i samego przedsiębiorstwa powinien być ustalany plan sprzedaży. Rzeczywistość jest jednak całkowicie odmienna. Prognoza sprzedaży ustalana jest często na zasadzie prób i błędów. Najczęściej zakładamy zbyt optymistyczne plany nie biorąc pod uwagę koniunktury rynkowej, czy możliwości samego przedsiębiorstwa. Zapominamy, iż prawidłowa prognoza powinna uwzględniać wielowymiarowość działalności przedsiębiorstwa. Mam tu na myśli produkcję, marketing, finanse, zarządzanie, ale również wsparcie techniczne (samochody służbowe, telefony) oraz tzw. CRMy (Customer Relationship Management).

Kolejną zmienną jest rynek i jego potencjał. Musimy wiedzieć jaka tendencje ma branża, w której pracujemy, jak zachowują się nasi konkurenci, jak rozwijają się branże pokrewne, jakimi możliwościami finansowymi dysponują nasi klienci. Często bagatelizujemy modę, która przychodzi do nas z krajów tzw. „zachodnich” a dzięki analizie tego czynnika możemy przewidzieć bardzo wiele trendów i możliwości (np. „Pokemony” dla dzieci, niemiecki rynek piwa). Następnym błędem w podejściu do planowania jest złożenie całości odpowiedzialności za jego wykonanie na barki ekipy sprzedaży. Nigdy jednak nie jest tak, albo nie powinno być tak, że proces sprzedaży zamyka się tylko w obrębie jednego działu. W efektywności sprzedaży liczy się cała firma i jej możliwości. Sprzedaż zaczyna się już w momencie budowania organizacji, określania misji, celów, strategii. Następnie możemy brać pod uwagę produkcję, jej jakość, czas, marketing, obsługę klienta. Dochodzimy do samego aktu sprzedaży. Pamiętamy o usługach posprzedażowych, reklamacjach i odpowiednim zarchiwizowaniu i wykorzystaniu wszystkich informacji płynących z rynku do naszej firmy. Handlowiec powinien posiadać wsparcie w postaci odpowiednich materiałów reklamowych, kampanii promocyjnych, narzędzi, informacji.

Mierzyć efektywność sprzedaży jest bardzo trudno. Trzeba analizować dwa obszary: rynek na którym porusza się nasza ekipa handlowa oraz konkretną pracę tej ekipy i wsparcie jakie otrzymuje ona od firmy (np. dział marketingu, HR). Dokonując analizy rynku trzeba odpowiedzieć na kilka pytań:

  • Co określamy mianem potencjału rynkowego
  • Jak określamy potencjał kanału dystrybucji (dystrybucja numeryczna, ważona (np. średnia sprzedaż z jednego PSD, na jednego odbiorcę, rejon itp.)
  • Jak określamy potencjał poszczególnych kategorii
  • Jaki jest potencjał sprzedaży dystrybutora obsługującego dany teren.

Biorąc pod uwagę członka ekipy handlowej trzeba zastanowić się nad efektywnością:

  • Procesu rekrutacji (źle przeprowadzona rekrutacja to utracony wolumen)
  • Przygotowania i wdrożenia do pracy handlowca
  • Dostarczeniu narzędzi niezbędnych do osiągania wyników
  • Roli w zespole sprzedaży.

Zbyt często za nie wykonanie zawyżonych prognoz sprzedażowych obciąża się odpowiedzialnością ekipę handlową. Powoduje to dużą rotację w tych działach. Sprzedawcy nie wykonują planu, więc ich zwalniamy i zaczynamy szukać nowych ludzi na ich miejsce. Przy czym jeśli ich już znajdziemy, to zatrudniamy ich na gorszych warunkach (przecież jest recesja!) i stawiamy im wyższe zadania sprzedażowe (więc gdzie ta recesja?). Wszystkie staramy się rozwiązać w jeden „prosty sposób”. Zwalniamy!!!, a to załatwia nam alibi dla nie w pełni przemyślanych koncepcji organizacji i prowadzenia sprzedaży.

Zapominamy o przeanalizowaniu tego, co założyliśmy i tego, co udało nam się zrealizować. Zapominamy o samej organizacji, którą stworzyliśmy i o znalezieniu rzeczywistych przyczyn porażki. Nie wnikamy w to. Jak najszybciej wymieniamy ekipę handlową. Daje to złudzenie, że „coś z tym zrobiłem). Następnie mamy kilka miesięcy na tzw. „tworzenie ekipy”. Po tym okresie ktoś jednak zapyta „To co się właściwie dzieje?”. „Dlaczego nowa ekipa też nie realizuje planów?”. Tu twórczy organizator handlu spróbuje zwalić winę na trudny rynek. Tylko co te zabiegi mają wspólnego ze świadomym prowadzeniem sprzedaży. Często to markowanie ma miejsce wskutek braku odpowiednich sił aby zrealizować właściwe podeście. Boimy się wziąć firmę zewnętrzna, która ma doświadczenie w takich analizach i sytuacjach. Innym argumentem jest brak środków i oszczędność. Argumentem przeciw takiej „oszczędności” jest chociażby koszt rekrutacji nowych pracowników. Ile?

  1. Koszty ogłoszeń
  2. Testy, wywiady, sprawdzenie referencji
  3. Zaangażowanie działu HR
  4. Koszty administracyjne
  5. Czas poświęcony na spotkania z kandydatami
  6. Koszty związane z wprowadzeniem na stanowisko:
  • koszty szkolenia
  • koszt nieefektywnej pracy
  • czas osób wprowadzających
  • koszty administracyjne
  • utrata zaufania części klientów.

Skoro jesteśmy przy rotacji handlowców ciekawe badania na ten temat przedstawiła firma Achieve Global Learning. Badania te były co prawda prowadzone w Stanach i Kanadzie, ale wniosek z nich może być ciekawy również dla naszych rodzimych przedsiębiorstw. Okazało się, że głównymi czynnikiem demotywujacym pracowników jest brak wsparcia ze strony kadry kierowniczej w przygotowaniu i wykonaniu zadań zarówno wobec samej firmy jak i klientów. Firma to jeden organizm, gdzie kluczem do sukcesu jest przemyślana, odpowiednio dobrana strategia zarządzania i jej operacjonalizacja oraz dobranie systemów mierników wykonywania zadań głównych i częściowych. W organizacji zachodzi jednocześnie wiele powiązanych ze sobą procesów. Aby je uporządkować i zrozumieć możne być przydatnym mapowanie tych procesów (między innymi procesów sprzedaży). Co nam daje zmapowanie firmy albo samego procesu sprzedaży?

Może pozwolić na uniknięcie kilku błędów popełnianych nagminnie w sprzedaży:

  • nietrafne wyodrębnienie w procesie sprzedaży etapów tworzących wartość dodaną
  • nieefektywne wykorzystanie dostępnego czasu w procesie sprzedaży
  • izolacja jednostek biorących udział w procesie sprzedaży
  • brak monitoringu i analiz okresowych kosztów procesu
  • nieprzestrzeganie zasad ciągłości dokumentacji handlowej.

W warunkach polskich i recesji panującej w naszym kraju dodałbym jeszcze jeden czynnik demotywujący. Tendencja do pozbawiania przedstawicieli handlowych stałej składowej wynagrodzenia. Stała gwarantowana kwota musi zapewnić bezpieczeństwo socjalne i może być czynnikiem wiążącym pracownika z firmą. Człowiek zagrożony nie jest w stanie efektywnie pracować i zaczyna poszukiwać zajęcia bądź firmy, która zapewnia takie bezpieczeństwo jemu i jego rodzinie. Efekt motywacyjny można osiągnąć równoważąc składniki wynagrodzenia. Część prowizyjna musi być jednak realna do osiągnięcia. Jeśli handlowiec jest zmuszony do ciągłego gonienia za prowizją i oceni, że uzyskanie jej na odpowiednim poziomie jest niemożliwe natychmiast traci zainteresowanie efektywną pracą. Ponadto nie ma czasu i ochoty na wprowadzanie zmian, które w dłuższej perspektywie dałyby efekty. Traktuje je jako kolejna fanaberię zarządu.

Na koniec chciałbym wspomnieć jeszcze o technologii, która może nam ułatwiać obsługę klienta i ustawić ja na najwyższym poziomie. Coraz bardziej powszechne stają się tzw. CRMy. Pozwala to na zgromadzenie w jednym miejscu niemalże wszystkich dostępnych w firmie informacji na temat klienta obecnego czy potencjalnego oraz wykorzystania ich do sprecyzowania dla nich oferty. Minimalizuje ryzyko utraty wraz z odchodzącym pracownikiem części klientów oraz skraca czas w sytuacjach awaryjnych związanych z klientem. Poprzez takie systemy pracodawca jest w stanie lepiej kontrolować poczynania pracowników. Ma możliwość monitorowania zadań, raportów sprzedaży, akcji marketingowych.

Niestety wprowadzenie CRMu niesie za sobą również pewne niebezpieczeństwa i to dosyć poważne. Myślę tutaj o kilku znanych mi przypadkach, gdzie system został wprowadzony z tzw. marszu. Ktoś usłyszał o nim i stwierdził „kupujemy i wprowadzamy!”, ale dla „oszczędności” kupił sam moduł bez wdrożenia. Po dwóch czy trzech miesiącach okazało się, że system co pół godziny się zawiesza, nie wszystkie informacje, na których pracujemy dają się wprowadzić (nie ma dla nich odpowiednich rubryk) itp. Co więcej obiecywano nam, że będziemy mogli kontrolować efektywność handlowców, a oni nie mają czasu bądź chęci na wprowadzanie wszystkich danych do sytemu. Możemy również wykorzystać palmtopy (systemy EBI), które stają się bardzo efektywnym narzędziem w rękach handlowców. Skracają czas potrzebny na dostęp do informacji. Skracają również dostarczanie raportów sprzedawców do naszego systemu obsługi sprzedaży. Podnosi się jakość tych informacji i upraszcza raportowanie. Firmy, które wdrożyły taki system podniosły efektywność ekipy handlowej o kilkanaście procent.

Podsumowując: organizacja to sieć zależności pomiędzy ludźmi, technologią i warunkami zewnętrznymi. Musimy audytować to wszystko siłami własnymi bądź zewnętrznymi aby utrzymać się na rynku i rozwijać. Wszystko to oczywiście kosztuje. Jednak nie unikniemy w działalności kosztów. Możemy jedynie je optymalizować, rezygnując z tych niepotrzebnych (tniemy straty), lecz nie wolno nam zapominać, że nieprzemyślane i niezaplanowane cięcie kosztów może się na nas długofalowo zemścić. Ważne by inwestycje w rozwój sił sprzedaży firmy były przemyślane i spójne ze strategią firmy.

Metody i techniki marketingowych badań bezpośrednich

Wśród metod i technik zbierania informacji ze źródeł pierwotnych, które znajdują zastosowanie w badaniach marketingowych, należy wyróżnić:

  1. Obserwacji
  2. Wywiadu
  3. Ankiety
  4. Panele
  5. Omnibus
  6. Metody projekcyjne
  7. Metody heurystyczne (twórczego myślenia)

W badaniach marketingowych wykorzystuje się zwykle właściwą z punktu widzenia celu i przedmiotu badań kombinację wyżej przedstawionych metod. Dobre badanie opiera się zwykle na kilku źródłach informacji.

METODY OBSERWACJI

Obserwacja to metoda gromadzenia informacji polegająca na dokonywaniu spostrzeżeń w sposób zamierzony i planowy oraz systematyczny w celu znalezienia odpowiedzi na określone i wyraźnie postawione pytania. Obserwator, czyli osoba dokonująca spostrzeżeń poddaje obserwacji osoby, zachowania tych osób oraz przedmioty. Do gromadzenia danych używa się głównie zmysłów, natomiast do rejestracji służą specjalnie konstruowane arkusze (tzw. dzienniki obserwacji) lub/i kamery. Rozróżnić można obserwację: jawną i ukrytą, bezpośrednią i pośrednią, uczestniczącą i nieuczestniczącą.
Obserwacje prowadzi się najczęściej w punktach sprzedaży, oraz innych miejscach publicznych.

METODY WYWIADU

Wywiad wlicza się do grupy metod gromadzenia informacji opartych na procesie wzajemnego komunikowania się. Jest on szczególnego rodzaju rozmową, której celem jest uzyskanie określonego zestawu informacji. W wywiadzie podstawowym źródłem informacji są celowo wywołane odpowiedzi respondenta, zapisane przez ankietera, a podstawowym narzędziem pomiarowym jest kwestionariusz.

Rodzaje wywiadu:

BezpośredniJest to rozmowa „twarzą w twarz” na z góry określony temat. Przeprowadza go specjalnie przeszkolone ankieter. Miejscem wywiadu może byc: mieszkanie, sklep bądź ulica. W wywiadzie tym uzyskuje się stosunkowo szeroki zestaw informacji pod warunkiem prawidłowego przygotowania całego badania. Wadą jest jednak bardzo wysoki koszt ich przeprowadzenia.
TelefonicznyWywiad ten oszczędny jest pod względem kosztów oraz czasu. W tym wywiadzie rozmowa jest prowadzona przez ankietera według listy pytań przy użyciu telefonu.
GłębinowyWywiad prowadzony na podstawie schematu wątków tematycznych. Respondent wypowiada się na określony temat bez ograniczeń narzuconych przez kwestionariusz.
ZogniskowanyPrzedmiotem tego wywiadu są najczęściej zachowania konsumenta wobec produktu, firmy czy zdarzenia. Wywiad prowadzony w formie dyskusji, w której bierze udział 8-12 celowo dobranych osób.

[Tabela 1]

ANKIETA

Ankieta jest najczęściej stosowaną i najbardziej rozpowszechnioną metodą gromadzenia informacji. Ankieta jest zbiorem technik badawczych, za pomocą których badacz otrzymuje informacje w procesie wzajemnego komunikowania się z innymi osobami odpowiadającymi pisemnie na jego pytania.

Rozróżnia się ankiety:

Pocztowa (rozsyłana)wysyłka i zwrot pocztą
Prasowaopublikowana w prasie, zwrot pocztą
Opakowaniowadołączana do sprzedawanych towarów, zwrot pocztą
Radiowatekst ogłaszany w radio, zwrot pocztą
Audytoryjnarozdawana przy różnych okazjach (np. przy degustacji) i zbierana osobiście lub wysyłana pocztą

[Tabela 2]

Do ankietyzacji coraz częściej wykorzystywany jest komputer. Narzędziem pomiaru w tej metodzie jest odpowiednio skonstruowany kwestionariusz ankietowy. Z tego rodzaju ankietą bardzo często spotkać się można w internecie.

PANELE

Panel jest stałą reprezentacją populacji generalnej wybranej do wielokrotnych badań, powtarzanych w regularnych odstępach czasu, zwykle o tym samym programie badań. Jest to również forma badań ciągłych oparta na stałej próbie (grupie konsumentów, gospodarstw domowych, hurtowników), która jest poddawana pomiarom najczęściej metodą ankietową.
Metoda ta jest najczęściej wykorzystywana do analizy zmian w czasie takich zjawisk jak zakupy i użytkowanie poszczególnych produktów, plany zakupu, postawy wobec działań marketingowych firm, zachowania konsumentów wobec nowych produktów itd.

OMNIBUS

Jest to wielotematyczne badanie ankietowe prowadzone z reguły przez wyspecjalizowane agencje badawcze (w Polsce tego typu badania prowadzi PENTOR i GFK Polnia) na reprezentatywnej grupie osób (najczęściej jest to 1000 dorosłych mieszkańców naszego kraju).
Badanie to jest prowadzone na terenie całego kraju w sposób ciągły, co tydzień, co miesiąc lub co kwartał. Zwykle obejmuje wiele tematów, które zamawia wiele firm. Kwestionariusz jest zbiorem pytań dotyczących najróżniejszych problemów, którymi zleceniodawcy są zainteresowani. Dlatego badania te dla zleceniodawcy tak kosztowne jak badania prowadzone wyłącznie dla niego.

METODY PROJEKCYJNE

Jeżeli chcemy uzyskać tylko i wyłącznie informacje jakościowe, wówczas skorzystamy z metod projekcyjnych. Istotą tych metod jest to, iż pytania (lub też bodźce), które kierujemy do respondenta występują w formie pośredniej. Jest to tzw. podświadoma projekcja czyli respondent oceniając zachowania innych, nieświadomie przypisuje im swoje cechy. Dzięki tym metodom możemy uzyskać informacje dotycząc psychicznych cech naszego respondenta, których nie otrzymalibyśmy stosując inne metody badań bezpośrednich.
Instrumentami, które służą do pomiarów są różnego rodzaju testy. Do typowych modeli testów należą m.in.:

Test skojarzeń słownychW teście skojarzeń słownych respondent mówi co mu się z podanym wcześniej pojedynczym wyrazem kojarzy. Istotą tego testu jest spontaniczność respondenta.
Test uzupełnień zdańPolega na tym, iż respondent otrzymuje niekompletne zdania i jest proszony o ich uzupełnienie. Dopełniając zdania przedstawia nam swoje postawy wobec obiektów naszych badań.
Test rysunkowyodmiana graficzna testu uzupełnień. Na przedstawionym respondentowi rysunku dwie lub więcej osób prowadzi konwersację. W „dymkach” zamieszczone są wypowiedzi rozmawiających, jednak jeden lub kilka „dymków” jest pustych. Zadaniem osoby badanej jest wpisanie brakujących części wypowiedzi przedstawionych na rysunku osób.
Tego rodzaju testy pomagają odkryć prawdziwe uczucia konsumentów oraz ich nastawienie do określonych dóbr i usług.
Test akceptacji produktutechnika projekcyjna umożliwiająca sprawdzenie dostosowania produktu do potrzeb konsumenta w celowo wybranym, reprezentatywnym segmencie rynku. Przedmiotem testu jest produkt, jego funkcje, cechy fizyczno-chemiczne, użytkowe, opakowanie, oznakowanie itp. Oceniającymi są eksperci bądź celowo dobrane grupy konsumentów.
Test akceptacji cenytechnika ta umożliwia sprawdzenie dostosowania ceny produktu do możliwości nabywczych określonych segmentów konsumentów. Przedmiotem testu jest zarówno poziom akceptowanych cen danego produktu jak i reakcje na zmiany cen
Test koniunkturyjest techniką badania rynku umożliwiającą ocenę aktualnej sytuacji rynkowej i budowanie krótkookresowych prognoz kształtowania się procesów i zjawisk rynkowych na podstawie informacji jakościowych pochodzących od określonej liczby podmiotów rynkowych przeważnie od jednostek handlowych i przedsiębiorstw przemysłowych. Narzędziem Pomiarowym jest specjalny kwestionariusz zawierający dwie podstawowe grupy pytań. Pierwsza dotyczy wielkości ekonomicznych (np. popytu) w badanym okresie w stosunku do poprzedniego okresu. W drugiej grupie znajdują się pytania, których celem jest uzyskanie opinii praktyków na temat perspektyw kształtowania się tych wielkości ekonomicznych w najbliższej przyszłości.

[Tabela 3]

Techniki projekcyjne przeprowadzane są na małej grupce osób, więc nie mogą być one reprezentatywne. Mogą być jedynie użyteczne jako dodatek do przeprowadzonych badań ilościowych.

Metody heurystyczne (twórczego myślenia)

Jest to kolejna z metod zdobywania informacji. Są bardzo przydatne w momencie, gdy nie mamy możliwości pozyskania informacji w inny sposób. Są one źródłem informacji jakościowych. Najczęściej wykorzystywane są metody:

Metoda ocen ekspertówPolega na tym, iż eksperci (np. producenci, handlowcy) odpowiadają na pytania dotyczące przyszłości. W badaniu równoległym wybierana jest najwłaściwsza prognoza lub też opinia większości. W momencie, kiedy ekspertyzy następują po sobie możemy skonfrontować wszystkie opinie i uściślić je.
Metoda delfickaW metodzie tej biorą udział celowo wybrani eksperci, którzy udzielają odpowiedzi na przygotowane przez nas pytania. Informowani są o wynikach i poprzez przeprowadzanie kolejnych faz pytań dochodzimy do zgodności i ujednolicenia opinii. Badanie zostaje wówczas zakończone, ponieważ mamy już opinie, których oczekiwaliśmy.
Metoda burzy mózgówJest bardzo spontaniczną metodą heurystyczną. Bierze w niej udział kilka osób (nie więcej niż 8), które gromadzą się przy przygotowanym stole i wymieniają swoje poglądy na podany wcześniej temat. W ten sposób w ciągu 30 minut otrzymujemy wiele nowych koncepcji, „gorących” idei, pomysłów na które potrzeba więcej czasu no i oczywiście otrzymujemy również pomysły, których nigdy nie wykorzystamy ponieważ są niemożliwe do zrealizowania.

[Tabela 4]

Żeby wybrać jedną z technik badań musimy poświęcić trochę czasu na zapoznanie się z ich zaletami i wadami. Bo nie sztuką jest dokonać błędnego wyboru, a konsekwencje mogą się okazać bardzo nieprzyjemne

Rola handlowca w marketingu partnerskim

Podstawową przesłanką marketingu partnerskiego jest to, że ważni klienci wymagają skupionej i ciągłej uwagi. Badania wykazały, iż najlepsi sprzedawcy to ci, którzy, mając wysokie motywacje, potrafią sprawnie doprowadzić do zamknięcia transakcji, lecz ponadto umieją rozwiązywać problemy klientów i tworzyć z nimi relacje. Sprzedawcy obsługujący najważniejszych klientów nie mogą poprzestać na wizycie u klienta wtedy, gdy ich zdaniem klient będzie gotów złożyć zamówienie. Muszą stale monitorować każdego ze swych ważnych klientów, poznać jego problemy i być w gotowości służenia na wiele sposobów. Muszą często telefonować i składać wizyty, współpracować z klientem przy rozwiązywaniu jego problemów oraz usprawnianiu działalności, a także interesować się klientami jako ludźmi. Troska o klientów wyrażająca się prezentami, darmowymi rozrywkami i przyjęciami może być kwestionowana przez osoby z zewnątrz, które utożsamiają to z przekupstwem. Dlatego należy ustalić wytyczne dla kierownictwa i pracowników określające wyraźne granice takich działań.

W ostatnich kilku latach coraz bardziej docenia się znaczenie marketingu partnerskiego. Firmy dochodzą do wniosku, że uzyskują większy zwrot z zaso­bów ulokowanych w zatrzymanie obecnych klientów niż z wydanych na pozyskanie nowych, uświadamiają sobie korzyści, jakie niesie szansa sprzedaży dodatkowych produktów obecnym klientom. Coraz więcej firm wchodzi w partnerstwa strategiczne, gdzie umiejętny marketing partnerski ma zasadnicze znaczenie.

Większość firm korzysta ze sprzedawców, a liczne z nich przypisują im kluczową rolę wśród instrumentów marketingowych. Wysoki koszt utrzymywania sprzedawców wymaga efektywnego procesu zarządzania, na który składa się sześć decyzji: wyznaczanie celów dla sprzedawców; projektowanie strategii, struktury organizacyjnej, liczebności i systemu wynagrodzeń personelu sprzedaży; wreszcie rekrutacja i selekcja sprzedawców; szkolenie sprzedawców; nadzór nad personelem sprzedaży; ocena sprzedawców.

Jako jeden z elementów marketingu-mix personel sprzedaży jest bardzo skuteczny w osiąganiu pewnych celów marketingowych i prowadzeniu takich działań, jak wyszukiwanie klientów, komunikowanie się z nimi, sprzedaż, obsługa i zbieranie informacji. Rynkowo zorientowany personel sprzedaży pracuje na rzecz satysfakcji klientów i zysków firmy. Aby osiągnąć te cele, sprzedawcy oprócz tradycyjnych umiejętności sprzedawania muszą się wykazać umiejętnościami analizy marketingowej i planowania.

Kształtując kadrę sprzedawców, kierownictwo działu sprzedaży musi zdecydować, jaki typ struktury personelu sprzedaży będzie najlepszy w danej sytuacji (terytorialny, produktowy, według grup nabywców czy o złożonej strukturze), jak liczny powinien być personel sprzedaży, kto powinien być zaangażowany w tę działalność oraz w jaki sposób sprzedawcy i osoby wspierające mają współpracować (układ wewnętrzny lub zewnętrzny i sprzedaż zespołowa). Zarządzający sprzedażą muszą także podjąć decyzje co do wynagradzania sprzedawców – płac, prowizji, premii, pokrywania wydatków i świadczeń dodatkowych dla pracowników.

Aby uniknąć wysokich kosztów związanych z zatrudnieniem nieodpowiednich ludzi, należy starannie rekrutować i selekcjonować sprzedawców. Podczas rekrutacji firma powinna zwrócić uwagę na obowiązki zawodowe i cechy swych najlepszych sprzedawców, co ułatwi sprecyzowanie oczekiwań wobec nowo zatrudnianego personelu sprzedaży. Programy szkoleniowe nie tylko zapoznają sprzedawców ze sztuką sprzedawania, lecz także z historią firmy, jej produktami, polityką oraz cechami rynku i konkurentów. Wszyscy sprzedawcy wymagają nadzoru, a wielu z nich potrzebuje stałego wsparcia w obliczu wielu decyzji, jakie są zmuszeni podejmować, i frustracji, na jakie niechybnie są narażeni. Okresowo należy oceniać wyniki pracy sprzedawców, pomaga im to w lepszym wykonywaniu zadań. Ocena sprzedawców opiera się na informacjach otrzymywanych regularnie w sprawozdaniach ze sprzedaży, obserwacjach osobistych, listach i skargach klientów, ankietach przeprowadzanych wśród klientów oraz rozmowach z pozostałymi sprzedawcami.

Sztuka sprzedawania obejmuje siedmioetapowy proces sprzedaży: poszukiwanie klientów i ich kategoryzacja, rozpoznanie wstępne, nawiązanie kontaktu, prezentację i demonstrację, pokonywanie obiekcji, sfinalizowanie transakcji oraz działania posprzedażowe. Etapy te pomagają sprzedawcom w doprowadzeniu do końca konkretnej sprzedaży, jako takie są więc nakierowane na transakcję. Relacjami sprzedawcy z klientami powinna jednak rządzić szersza koncepcja marketingu partnerskiego. Personel sprzedaży powinien dopomóc w skoncentrowaniu całego wysiłku firmy zmierzającego do rozwinięcia długofalowych, zyskownych relacji z klientem, których podstawą powinno być dostarczanie klientom najwyższej jakości i satysfakcji.

Właściwa organizacja pracy przyczynia się do usprawnienia obsługi nabywców oraz ułatwia wykonywanie zadań. Nabiera szczególnego znaczenia w dużych organizacjach zatrudniających dużą grupę pracowników.

Zasadniczym celem przedsiębiorstwa handlowego jest sprzedaż towarów. Osiągnięcie tego celu może nastąpić wieloma odmiennymi sposobami, tudzież wymaga wykonywania wielu różnych zadań, dotyczących m.in.: rozplanowania sklepu, wyposażenia w urządzenia niezbędne do sprzedaży, ekspozycji zakupionych wcześniej towarów, reklamy, przygotowania towarów do sprzedaży, organizacja inkasa należności, stworzenia warunków sprzyjających dokonywaniu zakupów i wielu innych. Jednym z ważnych elementów organizacji pracy jest czas ich pracy, czyli dni i godziny.

Organizacja pracy uzależniona jest od formy sprzedaży stosowanej w danym sklepie oraz od wielkości zatrudnienia. W sklepach zatrudniających więcej niż jednego sprzedawcę właściciel lub wyznaczony przez niego pracownik pełni rolę kierownika, który organizuje i koordynuje pracę całego zespołu pracowników. Kierownik podejmuje decyzje w zakresie funkcjonowania punktu sprzedaży detalicznej i ponosi odpowiedzialność za podjęte decyzje wobec właściciela przedsiębiorstwa handlowego.

W dzisiejszych czasach firmy robią wszystko, aby utrzymać swoich klientów. Wiele rynków weszło w fazę dojrzałości i pojawia się na nich tylko niewielu nowych nabywców. Wzrost konkurencji podnosi koszty utrzymania klientów. Na rynkach dojrzałych koszt zdobycia nowego nabywcy może być nawet 5-krotnie wyższy niż koszt utrzymania dotychczasowego klienta. Marketing ofensywny zawsze kosztuje więcej niż marketing defensywny, ponieważ pozyskanie zadowolonych klientów konkurencji wymaga wiele wysiłku i pieniędzy.

Niestety, klasyczna teoria i praktyka marketingu skupiają się raczej na umiejętności zdobywania nowych klientów, a nie na utrzymywaniu obecnych. Nacisk jest kładziony bardziej na zawieranie transakcji niż tworzenie relacji z klientami, dyskusje dotyczą w większym stopniu działań przedsprzedażowych i sprzedaży niż działań posprzedażowych. Jednak coraz częściej firmy widzą potrzebę zabiegania o dotychczasowych klientów. Jak potwierdzają wyniki badań, obniżenie wskaźnika odchodzenia klientów od firmy o 5%, może wpłynąć na poprawę wyniku finansowego firmy od 25% do 85%. Niestety większość systemów księgowych wykorzystywanych w przedsiębiorstwach nie pozwala na dostrzeżenie wartości posiadania lojalnych klientów.

Choć rolą obecnego marketingu jest zwykle formułowanie marketingu–mix zorientowanego na wzrost sprzedaży i pozyskiwanie nowych nabywców, to pierwsza linia obrony firmy leży w obszarze utrzymywania posiadanych już klientów. Najlepszym sposobem realizacji tego zadania jest dostarczanie im powodów do jak największej satysfakcji z oferty przedsiębiorstwa. Jest to zadanie sprzedawców.

Promocja firmy w internecie

Przed podjęciem decyzji o promocji w Internecie firmy muszą zadać sobie kilka pytań. Przede wszystkim, czy w ogóle prezentacja w Internecie jest firmie potrzebna i czy spełni swoje zadanie. Warto więc na wstępie odpowiedzieć sobie na kilka pytań: kto jest potencjalnym klientem firmy? Czy jest on użytkownikiem Internetu? Czego może oczekiwać od firmowej strony? Jakie informacje są dla niego istotne i w jakim stopniu strona firmy może okazać mu się pomocna. W tym celu niezbędna jest wiedza na temat użytkowników Sieci, których liczba zwiększa się z dnia na dzień. Firmy muszą zdecydować jaką formę ma przybrać prezentacja firmy: czy to ma być strona o charakterze informacyjnym, będąca wizytówką firmy, czy bardziej rozbudowana forma broszury informacyjnej mająca na celu pozyskiwanie przyszłych nabywców, czy firma będzie prowadzić przez Internet sprzedaż bezpośrednią. Oprócz tego firma powinna zdecydować się na sposób rozreklamowanie strony w sieci.


Tak kiedyś w pracach mgr pisano o promocji w Internecie. Dzisiaj się nikt nad tym nie zastanawia, dzisiaj nikt takich pytań nie zadaje. Firma bez Internetu nie istnieje. A jeśli już istnieje, to nie jest wiarygodna.

Wprowadzenie pracy mgr

Celem tej pracy jest przedstawienie procesów dostosowawczych w działalności marketingowej „Ciech” S.A., jako przedstawiciela polskich przedsiębiorstw, w obliczu wprowadzenia jednolitego rynku Unii Europejskiej. Unia Europejska jest największym i najbardziej liczącym się w świecie ugrupowaniem integracyjnym. Z jej państwami członkowskimi łączą nas liczne i stale pogłębiające się więzi gospodarcze, polityczne oraz społeczne. Przystąpienie do Unii zostało uznane za strategiczny cel polskiej polityki zagranicznej. W związku z toczącymi się negocjacjami przedstawicieli Polski z partnerami z Unii Europejskiej przystąpienie naszego kraju do tej organizacji staje się coraz bardziej realne. Trwa dyskusja na temat związanych z tym szans dla naszego kraju i ewentualnych zagrożeń. Jeżeli Unia przychylnie ustosunkuje się do aspiracji Polski, społeczeństwo polskie będzie mogło – zgodnie z konstytucją – podjąć decyzję o przystąpieniu do niej. W tej sytuacji niezbędne staje się dostosowanie polskich przedsiębiorstw oraz ich działalności marketingowej do uwarunkowań tamtego rynku. Konieczność oraz przebieg procesów dostosowawczych w działalności marketingowej polskich przedsiębiorstw przedstawiony jest na przykładzie Centrali Importowo – Eksportowej Chemikalii „Ciech” S.A.

„Ciech” S.A. jest jednym z najstarszych przedsiębiorstw handlu zagranicznego w Polsce. Utworzony został z zadaniem realizowania i obrotu towarowego z zagranicą w zakresie surowców i wyrobów chemicznych. W ciągu półwiecznej działalności „Ciech” S.A. był ważnym czynnikiem polskiego rozwoju chemicznego oraz cenionym partnerem polskich kontrahentów sektora chemicznego na wszystkich kontynentach. „Ciech” S.A. jest również jednym z wielu polskich przedsiębiorstw, które po kilkudziesięciu latach funkcjonowania w gospodarce planowej, jak wiele innym firm, skazany jest na funkcjonowanie w nowych warunkach.

Przeprowadzona w niniejszej pracy analiza procesów dosto-sowawczych w działalności marketingowej „Ciech” S.A., w obliczu wprowadzenia jednolitego rynku UE nie uprawnia do uogólnień, ale pozwala określić przyszłą sytuację polskich przedsiębiorstw w Unii Europejskiej, która zaistniałaby dzięki realizacji tych procesów.

Wyrażam nadzieję, iż praca ta będzie spostrzegana nie tylko jako teoretyczne rozważania, ale również może być pomocna dla uczestników praktyki gospodarczej, a także w działaniach zmierzających do osiągnięcia na rynku Unii Europejskiej dawnej pozycji „Ciech” S.A. i innych polskich przedsiębiorstw.

Istota i pojęcie promocji

podrozdział pracy mgr

Promocja jest jednym z elementów marketingu mix. Najprościej mówiąc jest to sposób komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, to sposób dostarczania informacji o firmie i jej ofercie.

Promocja (od łac. promotio, promovere – pobudzać, lansować) rozumiana jest jako zespół środków, za pomocą których firma komunikuje się z rynkiem, przekazując informacje o swojej działalności, produktach i usługach[1]. Do nawiązania tego kontaktu przedsiębiorstwo uruchamia cały system działań, których celem jest najpierw rozpoznanie potrzeb, następnie trafienie w potrzeby potencjalnych odbiorców, wreszcie nakłonienie ich do zakupu danego produktu.

Według Philipa Kotlera „promocja, czwarte narzędzie marketingu mix, obejmuje różne rodzaje czynności, jakie podejmuje przedsiębiorstwo, aby poinformować o cechach merytorycznych produktu i przekonać docelowych nabywców, aby go kupili”[2].

Promocja jest zatem marketingowym oddziaływaniem na klientów i potencjalnych nabywców, polegającym na dostarczaniu informacji, argumentacji, obietnic i zachęty, skłaniających do kupowania oferowanych produktów i usług, a także sprzyjających wytwarzaniu przychylnej opinii o produkujących je i sprzedających przedsiębiorstwach[3].

Poprzez promocję lansuje się wizerunek firmy i produktu, zachęca do zakupów określonych dóbr i usług w określonym miejscu, czasie i na określonych warunkach oraz dąży się do zdobycia przewagi nad konkurentami.

Zadaniem promocji jest przezwyciężanie oporów i uprzedzeń nabywców, które zmniejszają lub hamują popyt na towary i usługi, jak też kreowanie popytu na nowe produkty, budzące i zaspokajające nowe potrzeby. Każde przedsiębiorstwo, aby zaistnieć i trwać z powodzeniem na zmieniającym się rynku, musi się z tym rynkiem komunikować. Promocja umożliwia przedsiębiorstwom taką komunikację. Dla nabywców jest ważnym źródłem uzyskiwania wiadomości o możliwych do kupienia produktach, ich cechach użytkowych. Dla przedsiębiorców promocja jest nieodzowna dla powiadomienia o wartościach, jakie mogą dostarczyć nabywcom oferowane produkty[4].

Promocja jest to zatem proces, który polega na przekazywaniu informacji przez nadawcę innym podmiotom. Jest to przepływ jednokierunkowy, czyli w przypadku promocji mamy do czynienia z przekazywaniem informacji w jedną stronę – od nadawcy do odbiorcy.

W tym znaczeniu pojęciem szerszym od promocji jest komunikacja marketingowa, gdyż oprócz jednokierunkowego kontaktu z odbiorcą, w procesie komunikacji badana jest reakcja nabywcy na działania promocyjne. Zatem w procesie komunikacji marketingowej występuje przepływ dwukierunkowy – nadawca przekazuje odbiorcy pewne informacje, a następnie bada jego reakcję na przedstawione informacje.

Proces komunikacji marketingowej jest to proces, który odbywa się w określonym miejscu i czasie. Wymaga wystąpienia trzech elementów: źródła, przesłania i oceny skutków przesłania. Proces komunikacji odpowiada na pytania, kto i co przekazuje, poprzez jaki kanał, do kogo i z jakim skutkiem. Model procesu komunikacji przedstawia schemat 1.

Schemat 1. Model procesu komunikacji

Źródło: Ph. Kotler „Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”, Gebethner i Ska. Warszawa 1994, s. 547.

Komunikacja marketingowa jest nadrzędnym zadaniem w polityce promocji. Przestawiony na schemacie 1 model procesu komunikacji składa się z dziewięciu elementów, z których każdy wpływa na skuteczność i szybkość przekazywania informacji. Składowe elementy tego procesu to:

  1. Nadawca informacji;
  2. Kodowanie – przekształcanie symbolicznych oznaczeń obrazów i słów w przekazy zawierające pożądane treści i przesłania;
  3. Przekaz – treść przekazu przeznaczona dla odbiorcy;
  4. Kanał – środek przekazu, medium wybrane ze względu na walory szybkiego i skutecznego oddziaływania na odbiorców;
  5. Odkodowywanie – proces, dzięki któremu odbiorca uzyskuje zrozumienie przekazu dokonując interpretacji treści zawartej w słowach, obrazach i oznaczeniach;
  6. Odbiorca;
  7. Odpowiedź – reakcja odbiorcy;
  8. Sprzężenie zwrotne – działanie odbiorcy docierające do nadawcy;
  9. Zakłócenia – nieprzewidziane i niepożądane szumy w procesie komunikacji powodujące, że część przekazu nie dociera do adresata, bądź też nie jest odbierana zgodnie z przeznaczeniem i zamierzeniem[5].

W procesie komunikacji marketingowej nadawcy muszą wiedzieć do jakiej publiczności chcą dotrzeć i jaką odpowiedź chcą uzyskać. Kodując swoje informacje muszą brać pod uwagę fakt czy potencjalni odbiorcy odkodują przekaz. Nadawca musi nadać przekaz przez kanał, który skutecznie dotrze do docelowych odbiorców. Zadaniem nadawcy jest także zbudowanie kanałów ujawniających sprzężenia zwrotne, dzięki którym będzie miał możliwość poznać odpowiedzi odbiorców.

Promocja jako metoda komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem spełnia trzy podstawowe funkcje:

  • funkcję informacyjną, która leży u podstaw komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem; dostarcza obecnym i potencjalnym nabywcom informacje, które mają przełamać barierę nieznajomości rynku;
  • funkcję pobudzającą, która zmierza do wywołania zamierzonych postaw i zachowań rynkowych nabywców, przez dostarczenie im odpowiedniego zestawu przesłanek decyzyjnych;
  • funkcję konkurencyjną, która wyraża się w stworzeniu zestawu pozacenowych instrumentów rywalizacji na rynku.

Przedsiębiorstwa podejmując działania promocyjne dążą do osiągnięcia następujących celów:

  • informowania o swojej ofercie rynkowej i warunkach jej nabycia;
  • kształtowania pożądanego wyobrażenia klientów o firmie i jej produktach;
  • dostosowywania podaży do popytu, co wymaga niekiedy kreowania potrzeb[6].

Podejmowanie działań promocyjnych stało się koniecznością wraz z pojawieniem się konkurencji, oferującej nabywcom podobne produkty. Producenci chcąc zaistnieć na rynku ze swoją ofertą muszą uwypuklić zalety swojego produktu oraz dostarczyć nabywcom argumenty, które będą przemawiały na korzyść jego produktu a nie produktu konkurencji. Przed producentami stoi więc trudne zadanie przekonania konsumentów, że właśnie ich produkt przyniesie im więcej korzyści niż oferta konkurencji.

Skuteczna promocja, oprócz wzrostu sprzedaży, przynosi wiele korzyści. Przede wszystkim wzrasta prestiż firmy na rynku. Dzięki polityce komunikowania się firmy z rynkiem zmniejsza się dystans między sprzedającym a kupującym oraz ulega skróceniu czas zakupu, ponieważ klient wie czego szuka. Poprawia się również poziom wiedzy w społeczeństwie o produktach, ich cechach, cenach, itp.[7]

Rola i znaczenie promocji rośnie wraz z rozwojem i dywersyfikacją rynku. Na rynkach słabo rozwiniętych narzędziem polityki komunikacji jest głównie sam produkt (cena, opakowanie) oraz kanały dystrybucji. W miarę rozwoju stosunków rynkowych, rozwoju produkcji masowej, zwiększania i różnicowania podaży konieczne jest stworzenie celowego i rozbudowanego systemu instrumentów promocji.


[1] Pod red. H. Mruka: „Podstawy marketingu”; WAE Poznań 1996, s. 219.

[2] Ph. Kotler: „Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola”; Gebethner i Ska. Warszawa 1994, s. 90.

[3] T. Sztucki: „Marketing w pytaniach i odpowiedziach”; AW Placet Warszawa 1998, s. 162.

[4] Ibidem, s. 160.

[5] T. Sztucki: „Promocja. Sztuka pozyskiwania nabywców”; AW Placet Warszawa 1995, s. 18.

[6] Pod red. H. Mruka: „Podstawy …”; op. cit.,  s. 219.

[7] B., W. Żurawik: „Zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie”; PWE Warszawa 1996, s. 320.